“你看，它们可以吸在一起变成一个小音柱，分开来就是两个小音箱，还可以吸在冰箱上。”在元鼎科技略显局促的办公室里，汪洋正饶有兴致地展示公司的最新产品。
通过蓝牙连接上手机，清澈的音乐马上像泉水般流淌出来。最令汪洋得意的是，无论两只音箱摆在什么位置，音乐似乎就在你的正前方。“还很少有产品能达到这种真正立体声效果。”这位笑起来有两颗小虎牙的84年男生，在2012年创立了Trendwoo品牌，将中国生产的蓝牙音箱销往世界各地。
他专注在户外蓝牙音箱这个窄小的领域里，产品要防水、防尘、防摔，还不能损失音质。在香港苹果店、新加坡机场等音响店里，打上这家公司LOGO的音箱与博世、JBL等国际大品牌的产品并肩陈列。当有消费者表示从元鼎销售的一款名叫beat it的音箱里，居然听出了以前从未听到过的更美妙的背景音时，汪洋感到一种前所未有的开心。
这家公司的发展路径看起来很矛盾：没有自己的工厂，却创立了自己的品牌；作为一家贸易公司，却在美国洛杉矶设立了研发团队。如果用著名的微笑曲线来解释，这或许表明了一种趋势——习惯于在生产环节下苦力的中国制造，正在努力移向微笑曲线的两端。而用汪洋自己的话说，是“我善于用别人的长板补自己的短板”。
“我是最大的产品经理”
2008年以后，国内电子厂商普遍感到生意难做，往年国外买家提着现金在工厂门口等待出货的盛况，以后恐怕只会出现在梦中。“一方面确实是成本太高，但最大的原因是你的产品不够优秀。”汪洋对这种现象这样解读。
元鼎的产品比国内同行生产的同类产品价格普遍高出10%-20%，“但我们不缺买家”。汪洋的自信来自于产品，上文中提到的Beat it在亚马逊上被消费者评价为“音质可以与Bose媲美！”。
“一款优秀的产品，要能解决消费者的痛点。我们整个开发团队都会从使用者的角度来改进产品，而我是最大的产品经理。”公司曾生产了一款名为Freeman的手电筒式蓝牙音箱，可以安置在自行车车把上，最初带有显示屏。但是在产品升级时，汪洋坚持将屏去掉。
“有屏不好吗？”
“当然不好！你在骑车的时候会有眼睛看显示屏吗？”汪洋哈哈大笑道：“而且你还会担心屏会被摔破。”去掉了显示屏以后，使用者体验提升，而且由于工艺不像以前那么复杂，产品的不良率也大大降低。
“我们是体验做加法，功能做减法。”汪洋经常把自己当成使用者，设计图出来，他先看哪些功能是必要的，而哪些功能又是要减掉的。工厂做出样品后，还要经过自己的试.用，满意了才开始开模投产。
整个过程听起来冗长，但事实上，像元鼎这样规模较小的公司，往往却具有快速反应的能力，能在市场上赢得先机。在元鼎，新产品从创意到上市，时间不超过两个月，在汪洋的产品开发计划表上，整个6月，有11款新产品在设计中，他们保持着每月3款新品的频率。
在某一场展会之后，有客户曾向汪洋抱怨：整个展会上只有两家公司在不断推出新产品。而元鼎是其中的一家。很多实力雄厚的大公司为何裹足不前？“因为他们不知道要开发什么新产品，虽然他们不缺生产产品的资金”，汪洋这样认为。
为了“知道开发什么新产品”，元鼎在美国洛杉矶设有研发团队。这个研发团队原本是元鼎的客户，由七个音箱发烧友组成，他们经常会给元鼎的产品提一些建议，在美国看到什么新鲜玩意，也会问汪洋“能不能做出来”。到了2013年，汪洋想把这种松散的关系再“升华”一下，于是干脆“收编”了这个客户，将其变成自己的研发团队。
“中国人做东西还是太中国化了。”而这个海外研发团队给公司贡献了一些不那么“中国化”的创意。曾有一位来自英国的研发人员，从上世纪五六十年代英国女士中流行的小巧玲珑的手包中得到灵感，提供了一款带提手，外型超薄、感觉复古的产品创意。
配合这一创意，公司专门做了超薄喇叭，并对声音进行了重新处理。这款产品在今年的展会上一推出，就吸引了很多买家的目光，还有一位南非的客户现场下单。
创意往往并不来自这样的灵光忽闪，这个研发团队平时要做很多功课：“首先他们自己很爱这个产品；然后他们会去市场上去看，看有哪些流行趋势；他们也会经常做一些研究，去卖场、去亚马逊，看类似的产品中哪些是销量比较好的，也会从一些专业机构获取报表进行分析。
“我们与供应商亲如家人”
“我们每个人都有自己的短板，要善于用别人的长板来补自己的短板。未来一定属于资源整合者，而不是一家通吃的人。”在汪洋看来，公司最大的短板是生产，“生产我们不去碰，但是我们找到真正品质把控很强、配合度很好的工厂，和他们进行深度合作。而我们专注在产品研发与销售上。”
这是贸易公司常用的做法，在上一波“轻公司”的浪潮中，很多公司也争相将生产环节外包出去，只保留设计和品牌。这虽然使得公司可以轻装上阵，但也使得供货链条中各环节的风险被放大。受此之困的公司前有PPG，后有凡客。为了保证产品质量，PPG曾一再起诉供应商，最后于2009年黯然收场；而据媒体报道，凡客CEO陈年现在都还要奔走在各个代工工厂之间，去解决存在已久的质量问题。
“我们和供应商是绑在一起的，我们实际上就是一家。”汪洋这样描述与供应商之间的关系。“我们不只是下订单给他，有时候还会入股，做得好的供应商，我们甚至愿意掏钱奖给他。如果供应商做出来的产品超出我们的预期，我们会拿一笔钱，比如每件产品5毛或1块钱，让供应商去奖励他们的研发和QC团队。我们不会吃掉供应商的利润，而是整个成本都公开，大家各赚属于自己的一部分。”
“我们自己也会很严格地验厂验货流程，进行QC的把控。”汪洋认为这种深度的合作，既能保证供应商与公司在同一个频道上对话，也能帮助供应商成长。
在挑选供应商时，汪洋最看重的其研发团队。他发现，有些供应商的工程师经常是“两眼黯淡无光”的，“这样的工程师基本已经江郎才尽，他们很难也不愿去改变，只是每个月到了那一天去领工资，不会有好的作品。”汪洋曾将一款创意极好的新产品交给一家供应商去研发生产，信心满满地打算在一次规模很大的展览上隆重推出，为此，整个展台都围绕这款产品来设计。但产品成形以后，汪洋却发现，这款产品是工程师想要的，而不是消费者想要的。
“另外还有一些工程师会把产品做得很复杂，比如简单的手电筒音箱，他可能还想加很多不必要的功能，要花半天的时间去写说明书，去教消费者怎么用，这个时候我觉得这个产品基本上已经失败了。我们的思路是，一款产品如果小孩子都能用，那就成功了。”
一路走来，汪洋也在不断筛选供应商，希望能与那些优质供应商共成长。
“做品牌其实没那么难，关键是产品”
要不要做品牌？对于这个问题，尽管业界有不同的声音，但汪洋发现，推出自主品牌Trendwoo以后，公司变得更赚钱了：一方面，打上自己LOGO的产品，价格会贵一点；另一方面，规模化生产使得标准化程度提高，公司的生产成本其实下降了。
2012年，元鼎推出自主品牌Trendwoo，目前已有16个全球一级品牌代.理商。汪洋的初心是要“做一番事业”：“开公司无外两个目的，第一是做生意，第二是做事业。”但汪洋不想做那种左手买右手卖只关心价格的公司。
“最初我们跟代.理商讲要做一款自有品牌的产品，他们也很担心，产品从设计到生产，不断地跟他们沟通，不停地打样，不停地跟他们确认，直到代.理商觉得已经足够完美，我们才推出。”看到市场上反应良好，一直心怀忐忑的汪洋才松了一口气，这让他觉得“做自主品牌其实没那么难，关键是产品”。
但同时，他发现事情变得更零碎更复杂了，有很多东西需要考虑。不光是产品，小到一根USB配线，甚至配线上的扎带，都关乎品牌形象。汪洋拿出一根白色的数据线，这根扁扁的数据线软而有弹性，其扎线是一根白色皮筋，而不是市面上常见的细铁丝上包裹一层橡胶，“那样小朋友很容易被扎到”。
“你做很多事情，不见得会对品牌有利，但是如果不做，你的品牌会很快被干掉。”而恰恰是在这些细节的地方，汪洋希望能带来品牌的突破。“如果对产品打分，满分是100分的话，我们的产品可以打75分。其实大家都可以做到70分，多出来的这5分，是因为我的产品跟别人有些不一样。但是现在，我们要从75分到80分，这5分就要从细节上来，这5分非常难。”
渠道开发、营销成本，甚至库存管理，都是汪洋所要考虑的问题。从OEM到自主品牌，企业所要承担的市场风险显然要大得多，在他看来，这考验的不仅是企业的生产制造，而是整体的管理能力。
