在创造一家公司的过程中，我最大的乐趣就在于构建“企业文化”，去思考如何创造一个让大家都乐于归属的团队。这很大程度要靠创造一系列价值观，并把那些在这些观念上有共鸣的人聚集在一起。
这是个“企业文化”层面的事，我们早在做Buffer的时期就做过一些尝试。在我们还只有7个人的时候就曾正经地思考过这件事情，后来还把我们的思考成果，形成的价值观简单地表述了出来。
很快我的合伙人Leo和我便意识到，如果我们当真想创造出一个伟大的企业文化，一个不可避免的事实就是，对于那些不认同这种文化的人，我们不得不把他们请走。
有关创业的文章中很少有谈到“炒人”的话题，尤其当你还是个规模迷你的初创公司，这个话题更是不大好聊。然而本公司企业文化的要害之一便是“高度透明”，我觉得如果不好好聊聊这个是对我们企业文化的背叛。
要正确地看待这个问题，我们拿 Buffer 来说事：Buffer现在是个13人的团队，一路走来我们目前辞退过6个人。我们运气不错，没经历过财政困难，所有这些都是由于文化认同问题而做出的艰难决定。招人难，炒人更难，13人的团队与我们所付出的相比实在不算可观。但另一方面来说，这支13人团队却是个实实在在让人有企业荣誉感的团队。
招人看技术还是看价值观
我创立 Buffer 之初，对企业文化还没什么清楚的概念。我们成长很快，我的直觉只是把公司的每个位置都用能力最强的人填满。
当我们达到7个人的时候，我开始注意到建立一个有凝聚力的团队是多么重要，大家高效协作，还要充满欢声笑语。首要的就是确立企业文化，并找到和这些信条完美契合的人。那时我们便开始把我们的企业文化用语言具体地表述出来，并创造文化价值。
当企业文化变成文字表述了出来后，我们便开始更加严苛地基于这些理念来招人。事实上，如果你不能把自己的价值观清楚地用语言梳理出来，你就很难按照这些理念招人：
文化认同是唯一可靠的招人标准，首先你要能精准地定义你的企业文化 —— Chris Yeh
现在我们的文化有了，招人程序得到进阶，我们花很多心思在我们所拥有的文化上。也就是说，要招到积极开朗的人，自身有“改良性”，心存感激，态度谦逊，并能适应我们的“高度透明”的人。我们有个“Buffer 集训营”，简单来说就是一个45天的“试 用期”，在第2周，一个月，和第45天的时候进行一对一的反馈。主要是要看看 Buffer 对这个人来说是否是一个适合他加入的团队。
有了这个更为严谨的过程，我们发现有些人并不适应我们的文化，让他们离开是在所难免的。我出乎意料地发现，正是“请人离开”这件事以前所未有的效果塑造着我们的企业文化：
我觉得影响企业文化的核心决策就是你让谁上船，让谁下船。促成这些决定的价值观真正地在塑造你的企业文化。同样地，谁被奖励，谁得到晋升，也在对企业文化起着同样的塑造作用。所以其实是每天不断发生的运营决策最终决定了你的文化是什么样子—— Dave Kashen
文化不关乎对与错
尽管我们已经请走了6个人，他们都是业务很强的很棒的员工。我们只是意识到我们的价值观并不契合，分道扬镳是明智的。
甚至进一步说，我觉得把理念不合的人聚在一起简直是世界上最糟糕的事情之一。而且这种感觉基本上是互相的，当我和我想要他离开的人谈话时，我感觉到那对他们来说也是有点解脱。我还弄了段话挂在墙上提醒自己这样想：
行动之前踌躇太久，对要走的那个人同样不公平。因为你明知这人总归得走，却还让他留在这个位置，你牵绊他的每一分钟都是在窃取他生命的一部分，而他明明可以把这个时间用来找到更合适的地方发光发热—— Jim Collins
我想作为一个创始人，学习雇人大概是最艰巨的一课。我的另一个重要领悟是，让不合适的人离开是团队成长过程中一项持续性的工作。
不论我们的雇人程序有多完美，可有时这人就是不完全合适。如今我们已经成长为一个13人团队，途中也不得不做出一些艰难的团队变化，我们开始意识到时而会有雇错人的几率存在。所招的4个人里面有1个不适合，现在的我们对此不会大惊小怪了。早点知道有这种可能是好的。
就算你在雇人程序中不放过一丝一毫，运气好的话，你都还是只有70%的几率招到完美新人—— Marc Andreessen
这大概是我作为 CEO 以来学到的最艰难的一课。过去十个月我花了很多时间才想通这点，虽然我们还处在非常初始的阶段，但也算到了一个不再“谈炒人色变”的节点，还是值得欣慰的。
