如何开发一个新市场，尤其是在产品同质化非常严重的快消品行业，想必大多区域经理心理有数，有自己的“天龙八步”或“九阴真经”。但是如何开发一个做烂了的市场，不少区域经理心里就没底了，尤其是刚刚入职的三流业务人员呢。
成长阶段的中小民营企业都会面临这样的问题，产品质量不稳定，“九牛二虎”之力开发的市场，不做还好，越做越烂，即是开发的市场区域做成了夹生饭，甚至还有不少历史遗留问题。面对这样的市场，这样的境况和局面，我们听到了来自营销团队太多的抱怨，声音出奇的一致，就是我们再次进入的难度要远远大于进入一个新市场………
近年来在山东等区域做咨询项目的某调理品品牌企业，该品牌是由冻品转行调理品领域，说是转行，实际上本人给其定义的仅仅是转产而已。该公司区域销售经理利用新品转化冻品的老经销商，效果不错，但产品质量一致不稳定，几个月下来，致使很多老经销商也满腹抱怨，但有些迫于长时间冻品合作的关系，仍在苦苦坚持，市场越做越糟糕，不少经销商二批等客户都留有该品牌的过期产品，品牌在当地的口碑很差。经过一番努力，L也几次找到意向客户。经过多次交谈，与客户制定产品上市计划和推广计划，客户兴趣很大。最后一锤定音的时候，客户说你产品不错，不过我先到市场上转转，结果就没有结果了。
这是在我们进入前所面临的系列问题，对于类似的市场，其实症结就是两个字“信心”。经销商不是对区域经理没信心，而是对品牌已经失去了完全的信心。我们要把做烂了的市场操作起来，就要围绕信心做足文章。
同样公司江西区域经理在这方面则做得很好，江西市场公司也都已经是几进几出了，遗留问题一大堆，激起极大“民愤”。如何收拾这个烂摊子，找到新的经销商并发展起来？区域经理在南昌市场做了大量的走访，了解市场。仔细考虑之后，确定在灾情较轻的江西北部一个地级市开始做起。之前公司在江西主要是做传统批发渠道，他在江西北部找到一个做商超渠道的经销商。原有老产品暂时放弃，甚至不再提及公司名称，把某款新品当做品牌作为主推，沿着经销商掌握的商超系统铺货，通过生动化陈列、促销等一系列措施打开销量。再逐步延伸到其他地级市、其他渠道，最终在江西重新站稳脚跟。
通过已有的案例，我们分析如何操作一个做烂了的市场：首先产品质量是成败的关键，所以在产品导入时，选择质量稳定且市场需求大的人气产品及利润产品，先舍利取量，后舍量取利的产品导入策略。具体市场操作课借鉴一下几点：
1、市场调研是基础。走访市场，了解造成这个问题的根源，避免类似的事情重复发生。排查出是公司问题、业务员问题、还是经销商问题，能解决的尽量解决，体现厂家诚意。
2、战略性撤退是策略。把精力和资源放在有潜力的市场，让时间冲淡记忆，了解区域的受灾程度，对于重灾区进行战略性撤退。
3、资源聚焦、样板打造。在局部区域投入更多资源，做出样板，通过政策诱导找到经销商。并注意开发节奏，逐步覆盖到整个区域市场。
4、渠道规划是关键。可以先做细分渠道、新渠道、没有受重灾的渠道。如该品牌在避开受灾严重的传统批发渠道，找到商超渠道经销商打开市场。
5、新产品上市是亮点。如该品牌在江西市场推广新品XXXX，甚至避谈公司品牌，以品名推品牌，在一定程度上减轻了市场的负面影响。
6、开发工厂策略是利器。把经销商请到公司来，领导接见。在受到高层重视或承诺的情况下，经销商更有信心，推动市场前行。
7、市场运作模式是保障。采取经营模式研讨会的方式，将全系的品牌运作、渠道倒做、坐商向行商转变等市场操作的思路灌输经销商，全面导入厂商双赢的经营模式，为经销商大气的同时也再次表明公司势必取胜渠道的决心。
厂家与经销商的关系是利益共同体，合理的利润分配是双方能否合作长久的保障。正所谓：我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。
总结起来，品牌的全新入住，就是要从小到大（区域），从细到全（渠道），从新到旧（产品），甚至要由外而内（竞品经销商选择和空白经销商），由高就低（公司高层重视某区域市场），逐步打开市场，建立渠道当中各级客户的信心。
