目前经济下行压力越来越大，企业用工成本却越来越高，尤其是沿海一带的制造企业更是雪上加霜，一片萧条。有的企业开始裁员，有的正在精简业务……大部分老板都会抱怨现在的用工成本实在太高，可是我们不禁要问，你的公司里又有多少“被养活的闲人”？
有“东方德鲁克”美誉的日本管理大师畠山芳雄是帮助过很多企业成长的干部教育专家，他在《这样的干部辞职吧3》中开诚布公的说，由于经营本身变得异常艰难，过去合格、如今却“不合格”的干部不断增加。由于标准更加严格，不合格的干部就只能被淘汰。
越来越多的只有部门管理经验的人，被派往子公司或往来厂家，负责企业的经营；也越来越多的普通员工进入公司中层，开始担任业务管理工作，但是部门管理和企业经营存在本质上的区别，很多人就是由于认识不到这一点而最终导致失败。对于干部来说，这无疑是一个新的课题，不要沦为榨取公司营养罪的“被养活的”人就是一名合格的干部。
可是，在目前的用人问题上，无论哪家公司，都不敢说“我们公司绝对没有问题”。
但是从相反的角度看，目前也正是一个体现自身价值、检验自己是否为称职干部的良机。即使失败了，只要继续努力、不断改正不足就好。正如畠山芳雄在《这样的干部辞职》一书所述，直面从未经历过的困境，正是提高自己能力的最好机会。积极克服目前的难关，并把它当作变革自我的跳板，才是干部应持的正确态度。
作为公司的一员，我们今天就随畠山芳雄来自检一下，看看我们到底是公司里“养活人的”还是“被养活的”？
如今，无论在哪家公司，干部都会被清楚地划分为“养活人的”和“被养活的”两个阵营。
“养活人的”阵营中，干部凭借自己的创意，使销售额实际增长、新产品成功开发、人员大幅精简，又通过削减库存和半成品来减轻经济压力，并不断地开源节流。简而言之，他们是能够直接为公司创造利润的干部。
而那些“被养活的”，只不过是做一天和尚撞一天钟，既不能使销售额实际增长，也不能使成本大幅下降，也就是说他们的日常工作对公司的业绩和利润没有任何贡献。
但这并不意味着“养活人的”一定属于生产销售部门，而“被养活的”一定在后勤行政部门，是不是“被养活的”与职位的种类没有直接联系。后勤行政部门的部长、科长中，也有锐意改革、兴利除弊的有识之士，更不乏减员增效、提高业绩的实干家。而生产销售部门的干部中，也有只是完成日常工作却不能创造任何效益，沦为不折不扣的“管理成本”的人。那么，那些成百上千的部长、科长、董事中，到底谁是“创收者”，谁是“消耗者”呢？
而你属于哪一类呢？要作出判断还是比较容易的，只需回答以下这个问题就可以知道了。
如果现在我辞了职，公司损益表上的利润是会增加，还是会减少呢？
如果因为你的辞职，公司的利润受到了影响，那你便是创收者。而一旦你辞职，能代替你的人车载斗量，公司也省下了一笔工资的开支，那么你就要有所反思了。如果因为你的辞职，公司上下的交流变得更加畅通，在前进的道路上少了一个障碍，那就意味着你只不过是“公司的包袱”罢了，这真是一场悲剧。
在公司，必须棵棵都是摇钱树
如今，各大公司都在争相淘汰那些不赢利的业务和产品。
纵观日本的经济高速增长时期，每一家公司的利润机制都大体相同，即扶植“摇钱树商品”，然后用它的巨大利润来弥补其他商品的亏损。也就是说商品良莠不齐、有赚有赔没关系，只要最后的收支合计为赢利，就万事大吉了。
但是现在，“只要整体赢利就万事大吉”的想法很可能使公司倒闭，因此必须把“必须棵棵都是摇钱树”作为管理的原则。理由之一是：那些摇钱树商品会成为红着眼睛寻找“赚钱商品”厂家的首要攻击目标，在过度竞争之下，利润就会迅速下滑，无法再弥补其他商品的亏损。因此，那种“东方不亮西方亮”的想法，必将使公司陷入全面的亏损之中。
要迅速解决亏损部分的问题，该停产的必须立即停产，同时通过调整结构来确保赢利商品的稳定，最重要的是，要一直坚持下去。在拥有子公司的整个集团中，必须做到每一种产品、每一个营业部、每一个子公司都是摇钱树。
利润由企业内部创造
公司内（集团内）的每个部门都必须赢利，就意味着管理各部门的部长、科长必须都是赢利干部。
在经济高速增长时期，由于经营环境好，销售额不断增加，利润也持续增长，每年无需特别地拼命，公司的财源也会滚滚而来。因此，各部门的干部即使不为增加创收、降低成本而日夜奔忙，仅仅完成分内的日常事务，也能确保公司的整体利润。
但是今非昔比，各种商品价位一路走低，销售额也很难有显著的增加，企业收入停滞不前甚至下降。而员工的工资却不断上涨；原材料和能源的价格像断了线的气球不断上升；公用事业费及各项经费的开支也有增无减。简而言之，公司受到收支两方面的夹攻，如果仍沿袭以前的做法，那么即使你使出浑身解数也可能会面临赤字，为了填平赤字只能追加贷款，而沉重的贷款利息又会反过来扩大赤字……因此，重复过去的做法，公司必然要触礁。
总之，那种坐等利润上门的时代已经过去了，因循守旧必然会导致亏损。要确保企业的利润，我们只能通过企业内部的努力来“创造利润”。
因此，干部必须进行全员分工，并精简人员、削减经费；降低产品不合格率，降低生产成本，减少库存和半成品，减轻利息负担。还要抓住一切机会提高销量，即使成效不甚明显也不能放弃。要确保原本亏损的子公司能够赢利，使亏损的各部门扭亏为盈，还要收回流失在公司外部的固定资产。
总之，全体干部都在创造利润，少了任何一个人利润便会减少，这才是最理想的经营状态。
一定要奋起直追
“如果我辞职的话，公司的利润会减少吗？”
对于那些不得不承认自己的确属于“被养活的”人来说，他能这样问自己，就是一个重大的收获。其实最有问题的反而是那些实际上已成了大家的负担却不愿意承认、一味躺在过去的功劳簿上的人。
不能直接创造利润就等于在榨取公司的利润。如果是这样的人，不仅你的工资是企业的额外负担，你的存在也将会不断影响企业的业绩。如果认为自己很可能属于这类人，摆在面前的路只有两条：要么辞职；要么进行自我改造，成为直接创造利润的人。如果不想辞职，就必须成为“创收者”。
知易行难。问题在于能否立刻行动、开始认真工作，仅仅停留在思想和口头阶段是毫无意义的。
生产销售部门直接创造利润容易一些。管理业务大多是非生产性的，很多后勤行政类干部由于职位的关系，很难直接介入生产销售活动，所以，尽管他们很努力，也不能直接创造利润（在管理部门中，这样的职位很多）。所以有些干部希望调任到可以直接参加营业活动的职位上去。因为无法直接创造利润的干部，随时可能被精简掉，处于最不稳定的位置。
如今，行业界迅速地两极分化，有的公司通过努力改善了经营，而有的公司却因经营不善陷入了恶性循环。这与企业的种类并没有多大关系，主要取决于企业自身的努力，如果希望公司顺利发展，全体干部除了成为“一旦辞职公司利润就减少”的人之外别无他法。如果不愿意这样做的话，离开公司，选择新的发展道路也不失为明智之举！
本文摘自畠山芳雄著《这样的干部辞职吧3》（东方出版社）
关于畠山芳雄：
畠（音同田）山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。
1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。更多关于管理者如何进行有效管理的方法请参阅畠山芳雄作品。
他的主要作品：《管理的基本：新任经理基本工作》、《管理的基本：基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》（如何当干部才称职）、《这样的干部辞职吧3》（干部的七大罪状）、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工**》、《管理者**》、《经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。
