东莞众源城物流园，在一个偏僻的角落里，从一台吱吱呀呀的货梯上到四楼，便是东莞朗腾实业有限公司。一条不太宽敞的过道通往总经理李伟文的办公室，过道边还排列着一溜尚未开封的机器，这是为一位大客户定制的生产线。
互动话题：中国制造何时不再随波逐流？
和所有正在成长中的小企业一样，这家公司显得简陋、零乱，但充满活力。自2011年创立，它仅用3年时间，在MHL（手机视频线）领域做到销量第一，还签下了OPPO、小米这样声名显赫的客户。现在，这家公司生产的自拍杆正贴上各个品牌的LOGO，在eBay、亚马逊、天猫等平台上热|卖。
李伟文早年毕业于中文系，在商场浸淫10年之久，身上还有一股很浓的书生气。他爱以小米为标杆：“小米卖手机，火了；卖路由器，火了；卖小米盒子，也火了。甚至卖插排都能卖20万个，我当时就震惊了。”
为什么小米卖各种小东西都能火？“因为它在刚需之中找到了创新，”李伟文这样理解，“这也是朗腾未来要走的路。
从混沌到“好玩”
尽管MHL和自拍杆都是令李伟文骄傲的产品，但朗腾最初的产品却是连接器。“生产这种元器件的工厂，都属于产业链上非常下游的厂商。加上一些大厂的竞争，我们当时做得非常辛苦，第一年的营业额只有800万。”
李伟文坦言：“创业之初，我们的思路并不是很清晰。”在这种混沌的状态中摸索了一年，他和创业伙伴都想去产业链的上游看一看，于是公司开始转型做连接线。当时，用于输出便携终端高清影像的数字接口规格MHL正在迅速普及，其应用除了智能手机和平板电脑等便携终端外，还扩大到了电视、蓝光光盘播放器及A|V放大器等定置型产品以及车载终端等领域。一个刚需市场正在成形，但国内的生产厂家却寥寥无几。
朗腾抓住机会，迅速闯进了这个领域。当时朗腾的工厂只有40名工人，平均每天生产数据线不到2,000根，但回报却是惊人的，“差不多三倍的利润。”公司的营业额成倍上升，从最初的800万，到2,000万，2013年达到3,600万。
“当我们做到自拍杆这个产品时，就非常好玩了。它是真的刚需，当下流行的一句网络语：吃饭不拍照，臣妾做不到啊。”网上流传的段子令李伟文嗅到商机。
但这却是个大工厂不愿涉足、小工厂无能为力的刚需市场。“因为它的供应链非常复杂，有塑胶键、感应链，有弹簧、五金键，还有不锈钢管。”朗腾进入这一领域后，发现大客户很多，而且客户的“密度很高”。
朗腾接到的第一笔自拍杆的订单是五万块，因为交期紧，已经来不及开模，于是“公司一部分人飞去浙江找杆子，另一部分人在珠三角天天开着车找塑胶键”。由于原材料的供不应求，公司也没办法挑肥拣瘦，但是“哪怕是买回来一根根重新挑选”，最后也能值回票价，可见当初利润之可观。
作为最早将自拍杆带入国内的企业之一，尽管朗腾在自拍杆上做得特别得心应手，但李伟文对于其未来却并不乐观，他预计自拍杆顶多还有三年的市场寿命。而最近，全球各大景点纷纷对自拍杆下封杀令，可能会促使其更快凋谢。
事实上，朗腾早在三年前就开始规划没有自拍杆的日子：公司已经开始生产苹果的周边设备，并成为苹果配件的授权供应商，同时也为大客户定制了几条生产线。自拍杆之后，朗腾如何找到下一个刚需，或许只是时间问题。
凭什么win？
朗腾的核心价值观是win。如何赢？并不是找到了刚需就行，李伟文认为，要在刚需中创新。同样是插排，为什么小米可以卖20万个？因为它做得漂亮又简单，这便是创新。
朗腾将自拍杆做成各种形状，甚至变成心形的项链，可以戴在脖子上。“我们有一半的精力在开发新的款式，新的潮流。现在卖得最好的是一款铝合金材质的自拍杆，它非常轻。”朗腾还想办法把它做得更短，短到可以揣进口袋，以此来解决自拍杆的便携性问题。
创新并不仅仅体现在产品设计上，也体现在对资金链和产能的管理上。
在生产MHL时，由于客户的订单往往小批量、多样化，很多工厂不愿接单。但朗腾接受定制，接受混搭，连50根的订单也接。碎片化的订单必然带来成本的攀升，朗腾的应对之法是大批量备料。“现在是七月份，可能我们八月份的材料已经入厂了。供应商一般会给我们60天的账期，但我们的客户给的都是现金，下单就给钱，所以我们的资金也很充裕。”“在我们这个行业里，一家1,000人的工厂，一年大概可以做一个亿，我们工厂不到100人，但是做到了3,000多万。”李伟文曾作过粗略的估计，得出的结论是：朗腾的人均产值在整个行业是最高的。
其秘诀是自动化。
曾有客户这样问李伟文：你们公司这么小，如果我的订单每个月成倍增长，你如何保证产品的品质和交期？而在参观工厂的时候，这位客户发现，生产线上保证品质的重要工序，都是机器来完成的。“我们能不用人的地方，就尽量用机器。假如按现在订单，我们使用一台机器人，如果客户下三倍的订单，我就买三台这样的机器人。”李伟文这样回答客户。
由于在生产上保证高效率和低成本，而产品上又能出奇制胜，公司当然可以win。
从小微企业到中小企业的烦恼
但在2014年，朗腾遭遇了成长的烦恼。
2014年以前，公司的操作模式跟以前都没有什么区别：“客户要什么我们就做什么，客户没提出需求我们就做一些库存等他来买。”但李伟文却发现，“我们已经走不动了”。
公司在2014年扩大了规模，厂房由原来的750平米变成了6,000多平米，同时，运营费用也飞速上升。
“以现在的规模，我们肯定不能再做50、100这样的订单了，一个工厂30个人的时候可以做，还能赚钱；100人的时候就不一定赚钱了，300人的时候再去接这个订单，就只能亏钱。原本利润很高，是因为你的管理成本很低，公司的运营成本也低。你的成本增加以后，原来三倍的毛利，经过市场的洗礼可能就只剩下50%了。换句话说，这样的客户已经支撑不起我们这么大规模的运作了。”
这可能是很多小微企业在成功晋级为中小企业后都会面临的问题。原来船小好掉头，什么好卖卖什么，粗放型的生产方式也能赚回成倍利润，但公司成长到一定规模，便需要在管理上下更大工夫。
“原来亚马逊上一个月卖几百根的销量我们做，几万根的销量我们也做，但最终我们发现，海鲜跟炒饭，我们不能同时做了。”李伟文将公司比喻为餐馆，最终还是要决定是做一家高档餐厅还是快餐店。
李伟文的选择自然是前者。“我们现在大量的钱投在设备上，投在人才培养上。”原来来者不拒的朗腾也开始挑选客户，“我们希望去服务一些更高端的客户，他们有自己的产品思路，产品不再那么敏感。成为苹果的授权商，对我们有非常大的帮助。”
李伟文对朗腾的规划，也很符合中国制造的发展路径。他说：10年前我开始做销售的时候，这个行业基本都是台资，大陆的工厂很不起眼，而且都是做配件，做OEM。十年来变化非常大，中国企业现在已经积攒了很大的力量。
