谷歌高管大爆料：你不知道的这些运营秘诀！

　　如何打造企业文化以吸引人才、如何创造合适的环境留住创意精英，以上问题是德鲁克范式下以科层制为特征、以管理为核心职能的公司影响自身存亡的关键问题，这些公司将在21世纪面临前所未有的挑战。

　　谷歌掌门人埃里克·施密特(Eric Schmidt)与前高管乔纳森·罗森伯格(Jonathan Rosenberg)亲自分析了公司十余年来内部实际运作的逻辑与思维，包括人才策略、沟通模式、创新之道、如何进行破坏性颠覆，以及如何发展与维持独特的Google文化。

　　寻找“第一追随者”

　　几年前，企业家兼音乐家Derek Sivers在TED演讲时播放了一段视频，视频中，一个看似精神不正常的人在一场露天演唱会上独自起舞。这个人站在山边，赤着上身和双脚，旁若无人地舞着，舞得不亦乐乎。刚开始，他身边五六米的地方无人敢靠近，但过了一会儿，一个大胆的人加入后，人们一个接一个地加入进来……闸门就这样打开了。几十个人蜂拥而上，原本的独舞变成了众人狂舞。

　　Derek把这称为“第一追随者”原则：在发起一个行动时，吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的，就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才—或者说在山边独舞的疯子—创造条件。但除此之外，这个环境还需要给那些参与创新项目的人—也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子—创造空间。如果你只将创新局限为某个团队的特权，那么你或许能为这个团队吸引到创新人才，却无法吸引足够的“第一追随者”。

　　20% VS 120%时间

　　谷歌允许员工拿出20%的工作时间来研究自己喜欢的项目。谷歌街景三轮车、语音服务Google Now、谷歌新闻(Google News)、谷歌地图(Google Map)上的交通信息等都是员工利用20%工作时间做出的成果。有一个必须澄清的概念就是，谷歌20%时间制度的重点并非在于自由。这种工作方式并不意味着谷歌园区每到周五就会变成夏令营园地，任由电脑工程师们用创新的方式肆意而为。也就是说，无论这20%的时间用在何处，一切的前提都是不会妨碍正常工作，只要满足这一点，就没有人会阻止谁忙自己的事。

　　这样一来，与其说20%的时间，不如称120%的时间更合适，因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。工程师仍然能够进行个人创新，但必须“额外” 付出下班后的时间。不过不少Google工程师主动性强，天生就喜欢挑战，他们其实也很乐意利用公司内部资源，花更多时间去研发新服务。“20%文化的真实意义，是从事新产品开发时，工程师能够站在内部系统和内部应用工具的基础上，节省20%的时间，使创新更有效率。”Quartz引述过一位Google 工程师的话。

　　管理者桌上至少放7份直接报告

　　创意精英们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。为了满足创意精英们的这一需求，谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作“解散组织”。改革过后，有一次，工程负责人韦恩·罗辛(Wayne Rosing)竟一下子收到了130份直接报告。“无管理层”实验结束后，韦恩终于又有时间和家人团聚了。

　　其实，创意精英们与正常人并没有太大的不同，他们也需要在正规的企业结构下工作。因此，谷歌依旧保留了正式的企业组织结构，不过，也有一套“7的法则”让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。公司要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。而在管理谷歌产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15到20份。桌上堆着这么多直接报告，管理者哪还有闲工夫对你的工作事事插手呢?

　　丢掉商业计划

　　2002年，乔纳森刚加入谷歌时，谷歌对商业计划的战略基础考虑得非常全面。但是，这些原则并没有被仔细记录下来。实际上，自从1998年谷歌成立以来，就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动，想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划，于是便想要制订一份这样的计划，但助理团队却及时阻止了他。他们认为，谷歌并不需要记录什么商业计划(甚至连商业计划也不需要)，不过为了招纳新人和保证大家前进方向的一致，谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。因为只要把基本原则告诉谷歌人，接下来他们就知道怎么做了。2002年“谷歌战略：过去、现在与未来”的计划就已提交董事会，时至今日，仍是许多互联网企业的成功指南。

　　靠产品和平台制胜

　　现在市场信息触手可及，资金来源非常广泛，需要靠产品和平台制胜。所以，你应该把大部分时间用来考虑产品和平台。当某一市场遭到破坏时，会出现两种情形。如果已在这个市场中站稳脚跟，可以并购或创建一个破坏性挑战者，也可以采取无视的态度。无视挑战者的做法只会在短期内有效，如果选择的是并购或创建，就必须对挑战者的技术洞见和进攻套路了如指掌;如果你是挑战者，就需要发明出新产品，并围绕产品打造企业，还需清楚既有企业用来遏制你的工具(比如业务关系、商业规范和法律诉讼)以及为你设置的障碍。

　　不作恶

　　“不作恶”这句谷歌口号广为流传，这句话就如北极星一般，为管理方式、产品计划以及办公室政治指明了方向。除了真诚表达谷歌员工感同身受的企业价值观与目标之外，“不作恶”这句话也是给员工授权的一种方式。在做出决策时，谷歌的员工经常会以自己的道德指针作为衡量标准。

　　在丰田公司著名的“及时生产看板制度”(Kanban system of just-in-time production)中，有一条质量管理原则就是：在发现质量问题时，流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。而谷歌这句简短的口号中也包含着同样的洞见：一次会议上，大家讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处，虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程负责人却拍桌反驳道：“这是在作恶，这事我们不能做!”屋里顿时鸦雀无声，沉默过后，是一场相持不下的讨论，最终，做出改变的提案被否决。会议中，那位工程师其实就无异于拉绳中止了流水线，而所有人都要参与评估这项新改动，还要判定它是否与谷歌的企业价值观相符。