编辑推荐：优秀销售人员拥有同理心和内驱力，但许多不成功的销售人员也拥有这两种素质。于是研究人员发现有四个元素对于成功销售十分关键，它们是渴望、敬业、展望、责任，同时总结出一个五步招聘框架帮助组织招到优秀的销售人员。
1964年，《哈佛商业评论》发表了一篇题为《什么是优秀的销售人员》的文章，作者是赫伯特·格林伯格(Herbert M. Greenberg)和大卫·梅耶(David Mayer)。他们在文中详细介绍了两人针对销售人员进行的为期四年的研究结果，并解释了在较为优秀的销售人员身上观察到的共性。他们首次了解到，优秀的销售人员具备下列两大特征。
1. 同理心 具备这种能力的人能够感应到其他人的反应，并注意到细微的线索和提示。具备同理心的优秀销售人员能够真正理解客户的需求，甚至是他们没有明确表达出来的需求。
2. 内驱力 销售人员希望打动潜在客户或客户，就必须具备内驱力。优秀的销售人员寻求的是一个能让其他人接受自己观点的机会。
尽管优秀销售人员确实拥有同理心和内驱力，但许多不成功的销售人员也并不缺乏这两种素质。根据笔者的研究，发现有四个元素对于成功销售十分关键：
1. 渴望 销售人员内心有一种强烈的渴望，这种希望获得成功（即达成销售）的迫切程度是最重要的元素。如果销售人员内心缺乏强烈的渴望，他们就缺乏挑战高难度目标的动力，往往选择较轻松的方式逃避。
2. 敬业 全身心地投入到工作中表示销售人员愿意付出一切代价以达成目标。但我发现许多销售人员的投入都是有条件的——只要达成目标的难度不太大，不那么令人望而生畏，并且他们原则上认可组织分派下来的任务——他们就愿意付出一切代价。如果销售人员没有这种全身心的投入感，他们就会缺乏挑战高难度目标的动力，往往选择较轻松的方式逃避。
3. 展望 展望是销售人员对包括公司、工作、职业和自身在内的看法。如果对上述因素的展望并没有预期的那么乐观（当候选人寻找新的职位时常有这种情况），就会影响销售人员对成功的渴望和对工作的投入，导致他们寻找借口，并且出现其他各种问题。
4. 责任 当销售人员为其成绩或缺乏成绩而负责时，他们就担负起了责任。寻找借口的销售人员极少有所改进，因为他们搞不明白自己到底做错了什么而导致销售失败。
如果销售人员强烈渴望成功且非常敬业，并且对未来的展望也很乐观，他就有极大的动力去做出改变。我把有动力去做出改变的销售人员称为“可培训的”。只要给予适当的帮助，可培训的销售人员就会实现业绩的改善。
我的第一本书Mindless Selling是在2001年出版的，并使用了案例记录来说明此前研究的许多内容。与此同时，格林伯格取得了更大的进展，他搞出了自己的一套销售成功标准，在其中加入了三个维度。
1. 服务激励（与获得赞同的需求相反）服务激励指的是销售人员有一种渴望听到别人说“谢谢你”或“我很感激你”的情绪，但拥有内驱力的销售人员往往缺乏这种情绪。那些被服务所激励的销售人员会寻求别人的赞同和感激，但有可能会害怕遭到拒绝；不过他们在赢得客户尊重方面往往非常成功。如果能结合运用说服他人的才能，服务激励就能发挥体察入微、点石成金的作用。
2. 尽心尽责（与责任类似） 不论是受外部还是内部因素推动，完成任务的责任感和渴望是销售人员的重要品质。责任感、目的性和组织是目标设定的基础，销售人员必须先定好计划，才能保证个人的职业生涯能够长期持续下去。
3. 自我力量 真正的销售人员与不适合这个职业的人，其差别在于他们对拒绝的处理方式。被误聘为销售的人会在被人拒绝时觉得失望；而更好的销售人员会思考其他可能，希望能在潜在买家身上再找到一次机会。
五步招聘框架
如果公司只是在现有的流程中加入销售人员的评估标准，那么毫不出奇地，情况基本不会有什么改变。如果公司在选择销售人员时参考的业绩记录不统一或效率不高，就会把候选者与那些没能达到销售目标，或没能超额完成销售目标的人相混淆。组织需要实施有效的招聘流程才能让评估体现出价值。
我们的研究显示，如果按照固定的顺序执行下列步骤，就能取得优异的招聘成绩：
1. 找出最理想的候选人 这是整个流程中最重要的一步，但大多数公司并未花时间来执行这个步骤。公司应当询问：“我公司的销售人员过去为什么会失败？”“是什么让他们难以完成目标？”“我们接触市场的方式是不是在哪里出错了，导致成功的难度加大了？”“他们会遇到什么样的阻力？”“如果他们要在我司取得成功，那么过去应当拥有什么样的成功经验？”“我们对他们的要求有什么不同？”“我们的价格更高吗？”“我们的产品提供的价值是否更低？”“人们是否需要且渴望拥有我们的产品？”“他们能从管理层得到什么样的支持、监管和指导，又会向管理层承担什么样的责任？”
2. 搜索 对理想候选人进行彻底和高效的识别会给组织的招聘广告或在互联网上发布的招聘信息提供一个标准。与其像大多数广告那样大谈机会和公司实力，并让步骤1中取得的成果付之东流，不如描述你希望吸引的候选人是什么样的，你希望他们拥有哪些经验和成就。
如果广告的开头表示“你必须曾在竞争激烈的市场中将高档且复杂的概念型服务成功销售给大型公司的总裁”，并在结尾处表示“你此前的收入至少必须达到10万美元”，就能够让更多的理想候选人响应，其效果要胜过在广告一开头表示“成功的知名公司招聘一名目标导向型销售人员。我们提供医保、交通补贴、报销、401K退休计划（指的是美国在1980年代对私人企业退休金制度改革的产物，这一退休计划取代了过去由雇主一方单独为雇员提供退休福利的局面，形成了雇主与雇员共同负担退休福利的格局——编者注）、底薪加丰厚佣金等，而且我们根本不在乎你是不是真能卖出去东西。请加入我们以填补空缺，在你之前已经有三个人弃这个职位而去。”
3. 评估 我们的数据显示，在收到简历后立即对候选人进行评估的公司要比延后评估的公司发现的可聘用的候选人数量多出50%。
不管你决定使用什么样的评估工具，确保该工具拥有下列的重要元素：
· 聘用建议（不必给出结论）
· 根据销售职位进行调整的聘用标准（最初级销售人员的标准与薪酬达到25万美元的职位一定不一样！）
· 融入了公司要求的招聘标准
· 面谈技巧（用来发现问题和不一致之处）
· 销售人员实际工作时可能遇到的问题
· 招聘的条件（是否有？）
· 对候选人评定等级的方法（以防需要在多名获推荐的候选人之间进行选择）
· 与你的理想候选人之间的相容性（对过渡时期有影响）
在第3步而不是第5步进行评估能达成三个目的：不会在情感上偏向组织不需要的候选人；不必浪费时间与组织不需要的候选人面谈；你在与候选人首次见面前就已经了解了他们的能力。
4. 考察资格 这个步骤是此流程中一个极为强大的环节。招聘人员要与评估结果显示可以招聘的候选人进行不超过五分钟的电话沟通。在这个步骤中，你会要求他们证明或解释他们为什么认为自己符合你在广告或网上招聘帖子中提出的标准，从而判断候选人是否真的符合你的要求。你还要“观察”他们如何聆听你的问题，如何应对，根据他们的答复判断是否需要继续与其交谈，或者组织中其他人是否要临时提问。听听他们如何进行解释，并突然打断他们，看看他们如何应对。根据各种不同的标准定下奖励分数，并据此对每位候选人给予合理的分数。
5. 面谈 由于你已经知道了他们具备的能力，你可以重点考察其他东西，例如眼神接触、自我表达、自主性、握手力度、举止、魅力、真诚、温暖、智力等，以及当该候选人代表你的公司时，你会有何观感。
原文经许可，摘自Dave Kurlan所著The Modern Science of Salesperson Selection一文。Objective Management Group, Inc.于2014年登记版权。秦岭译。
Dave Kurlan是一流的演讲家、畅销书作者、销售方面的思想领导者，是受到高度评价的销售开发专家。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。
