木匠和厨师，谁更容易成为领导？

　　合众资源·3A顾问董事长刘承元博士

　　曾几何时，海底捞的成功故事传遍祖国大江南北，专家教授们如获至宝，因为这样一个成功案例很好讲，人们爱听，而且谁都听得懂，叫好又叫座。企业老板们之所以喜欢，是因为方法简单，只要把销售业绩和员工利益挂钩，经营和管理问题似乎可以迎刃而解，一剑封喉。其实，这是典型的生意人思维。笔者的观点是，海底捞的经验不仅帮不上国内多数企业，反而可能令许多老板和管理者误入歧途。

　　上个世纪80年代初（83年），笔者作为国家公派留学生去到日本留学。留学期间，在和日本朋友交流的时候，他们总是说，你们中国人做生意很厉害，到处是中餐馆很赚钱。后来和华侨求证的时候，他们也说，华人来到日本之后主要从事餐饮和街边赌场经营（据说近2/3的赌场由华人控制），别的产业基本不做。当年日本制造如日中天，我们留学生经常聚在一起谈起这个话题的时候，总是对“华人为什么不做制造”百思不得其解。后来美国的王安电脑着实让华人兴奋了一阵，但是好景不长，很快就日落西山了。

　　再后来，我毕业回国后进了深圳理光公司。在这家企业里，曾经生产过一款经典产品FT4490。这款产品的图纸、模具、工具和生产线等成套技术和装备同时卖给了桂林理光（国内企业），桂林理光还选派了数十名员工前往日本学习研修数月。最后的结果是，深圳理光可以做到近100%的直通率，桂林理光却只能做到一半左右（即有一半机器在生产线上发生不良需要移出生产线进行处理），深圳理光的生产效率是桂林理光的数倍。

　　同样是在中国的工厂，为什么会有如此大的差异，我开始慢慢思考这个问题。后来发现，在深圳理光，我们中方员工从日本专家那里学到了技术以外的东西，那就是工业化思维模式。也就是说，这里的管理者和员工深深地懂得：企业经营是一个科学分析、系统规划和扎实落地的逻辑过程；产品制造也是一个基于优良设计、工艺保障以及严谨操作的创造过程；解决问题更是一个计划、分析、提案、实施和验证的科学过程。这些过程要比中餐馆的经营逻辑更复杂，更科学，所以光知道绩效和员工利益挂钩是不能解决产品制造过程中复杂管理问题的。

　　笔者想说的是，大书特书、大讲特讲餐馆的成功故事和生意人思维，对中国企业特别是制造型企业的管理提升基本上有害无益。原因是，这样的故事听得多了反而会让制造企业老板和管理者的思维变短变浅（薄），一旦目标不能达成，首先想到的是分清责任归属，研究奖罚或激励，少有对自身管理的反省以及对过程管理的研究和改进。

　　其实，中国企业管理更需要学习木匠具有的工匠精神与工业化思维。

　　据说，前政治局常委李瑞环先生曾经是个木匠，另一位前政治局常委李长春先生还有自制家具的爱好。除此之外，我们身边有很多关于木匠经营企业成功的例子。人们也许会问，木匠到底有什么特别，为什么他们能够成为国家级领导人？

　　记得小时候，农村家里几乎每年都会请木匠或者篾匠、棉花匠等来家里做活，按天付工钱。每当这些师傅工作的时候，我都会对他们从无到有的“创造”过程以及高超技艺充满兴趣。对比下来，木匠活难度最大，工钱和待遇最高，也属木匠师傅的工作过程最令人着迷。就我的观察，发现木匠的工作过程有以下几个特点。

　　首先，事先准备工作多且细。工作台、刨凳以及各种工具都需要进行事先准备调试，会花去不少功夫。其次，工作（开锯、开凿）前或过程中师傅思考最多。从木头开始到产成品为止整个生产流程相对较长，需要对产品结构、工艺和外观等有一个缜密的思考和规划。第三，工艺相对复杂，需要掌握多种作业技能。锯、削、刨、凿、钻、磨、漆等都需要专业训练。第四，一旦发生错误修补困难，而且会极大地影响产品可靠性，所以一次做对十分重要。我就见过这样的情况，师傅通常只许徒弟做一些诸如凳子之类简单的活。即便如此，徒弟也会犯错，比如榫头连接不够紧密，师傅会在榫头处嵌入一些小楔子进行事后修补。据我观察，这些经修补的凳子通常会较早损坏。

　　可见，木匠工作本身就是一个标准的工业化思维和产品制造实现的过程，这样一个过程不仅需要熟练的工艺技术（技能），更需要缜密的逻辑思维能力。可以肯定地说，中国制造企业管理者和员工与其从海底捞学管理，还不如从木匠身上学思维之法，悟管理之道。

　　也就是说，要想让中国制造企业由大到强，并做到基业长青，企业上下要去除简单的生意人思维，始终以工业化思维模式（我给予“工业化思维模式”的定义：过程标准化，可复制；内容求创新，能超越）和精细化工作态度对待技术创新、产品研发、产品制造以及制造服务，做好中国产品，做强中国制造。