任何一家企业要进行创新，最终都要管理好8个因素。
无论你从事的业务是消费品、服务还是提供给企业客户的工业品，要进行能够改变游戏、持续带来内生性增长和利润的创新，应当遵守的首要原则都是把消费者或者用户置于这个框架的中心。虽然宣称自己“以顾客为中心”的企业不在少数，然而真正把顾客当做老板放在创新流程中心的企业却是寥寥无几。当所有这8个推动力实现完美的联动时，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出的目标就能最好地得以实现。
1.催人奋进的使命和价值观。在以创新为中心的企业里工作是令人兴奋的，那里的人因为企业追求的崇高使命而备感振奋。他们拥有崇高的使命感，而不仅仅是为了实现取悦华尔街所需的业绩目标，因此觉得工作充满了意义，组织也因此具有强大的凝聚力。
宝洁是一个由使命引领、由价值观驱动的公司。全世界数十亿人都希望便利地得到一些物美价廉的产品和服务，从而让自己的生活变得更加美好。我们的使命就是不断提供性能、品质和价值胜过任何竞争对手的品牌和产品，用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活。
我们的价值观—诚实、信任、领导、负责任，富有激情地为消费者服务并与消费者共赢—把使命转化为行动，并且体现在日常的言行中，这在我们对待消费者和对待彼此的方式中就已开始。
我们的使命和价值观虽然不是独一无二的，但是它们确实非常强大，因为我们世世代代的员工都接受它们，并且身体力行。这里最关键的是要以合适的方式诠释它们，让它们与在当前取得经营的成功变得相关。比如说，在一两代人之前，我们的重点是服务于美国、加拿大和西欧等国收入达到中等水平的家庭主妇，现在我们则希望在世界范围内，既包括发达国家，也包括发展中国家，服务于更加广泛的人群，这些群体的收入水平不同，生活方式也存在差异。
我们的使命让我们备感振奋，我们的价值观让我们精诚团结。为了把宝洁转变成一个以消费者为老板、以创新为中心的企业，强调我们的使命和价值观是至关重要的第一步。使命和价值观与创新之间的联系，激励着宝洁分布在全世界90个国家的管理者和员工。开展由使命驱动的、能够美化日常生活的创新，这既是一项崇高的、每一个宝洁人都愿意欣然承担的使命，也是以微小但又有意义的方式改善人类生存条件的绝好机会。
2.拉伸型目标。目标能够影响其他所有的关键选择。确定几个关键的目标能让大家明白应该把重点放在哪些战略上，从而让所有人的努力协调一致。
因此，为了能够开展足以改变游戏的创新，必须确立正确的增长目标—突破现有能力极限但是仍有可能实现，然而若是没有一个持续的创新流程，并且有把创新看做改变游戏的唯一方式的领导者来推动这个流程，就不可能实现增长目标。
我们在2000年面临的问题，就是设立的拉伸型目标太高，很难实现。意识到这一点之后我们最先采取的行动之一，就是重设了三个外部增长目标，把它们调低到仍然需要努力突破极限，但是经过努力是可以实现的水平。例如，对那些销售额的年增长率通常只有2％～3％的品类，我们把目标设在了4％～6％。有了这样的目标，就会迫使各个业务单元制定更加大胆、更加创新的战略以及更具进取心的运营计划。
3.有所为有所不为的战略。一旦目标确立，你就必须找到实现它们的办法。战略就是实现几个清晰的目标所需做出的少数几个关键抉择。对宝洁来说，它就是让我们战胜竞争对手，实现与消费者和顾客共赢的抉择。以创新为中心来思考，能让我们以不同的角度来看待战略选择。曾经的“成熟”业务和品牌，在这种思维下可能蕴涵着增长的机会。因此，创新促使我们的领导者继续培育四项核心业务（织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理）以及销售额至少达到10亿美元的10个领先品牌。创新也让我们能够就不做什么事情做出决策。例如，我们决定退出大部分食品和饮料业务，因为这些业务虽然仍有盈利，但是它们既没有通过创新实现成长的潜力，也不具备长期的竞争优势。退出这些业务让我们腾出一些资源，并把它们投到成长更快、利润更高、资产效率更高的美容、健康和个人护理业务中。创新还给我们带来了全新的机会，增加了超过10亿名收入较低的消费者，特别是增长最快的发展中国家的那些消费者。
4.独特的核心强项。我们做出在哪里玩的选择之后，主要任务就是把精力放在如何制胜上面，发展、提高和使用我们的核心强项。核心强项与你们公司实际做得最好或者能够做得最好的事情是一致的，它们能让你在行业内脱颖而出。它们能为你创造并维持竞争优势，并能以多种方式整合起来满足全新的、尚未预见的需求。宝洁的核心强项包括：对消费者有深入的了解，并把她们放在所有决策的中心；创建和维护历久弥新的品牌；有能力与消费者和供应商共同创造价值；能够有效地把全球学习和全球规模转化为竞争优势。
我们投入了大量的资金、资源、时间和管理精力，用于进一步提高核心强项。例如，我们对宝洁一直非常重视的市场研究部门进行了重组，让它们更加聚焦于深入了解消费者。我们改变了过去采用的焦点小组研究方法，投入近10亿美元（行业平均水平的两倍）用于开展消费者及其购物行为研究，其中特别强调的是沉浸式研究（immersive research）。
我们在各种消费情境中花费了更多的时间，深入她们的家居生活，陪同她们一起购物，成为她们生活的一部分。这些真实的联系能够加深我们对消费者的了解，缩短新产品的上市时间，降低风险。沉浸式研究改变了宝洁领导者的思维模式和决策方式，也是让“消费者是老板”的威力能够真正发挥出来的方法。
这样做不仅使我们的每一个核心强项都得到了加强，而且它们组合起来为我们创造了新的竞争优势。我们充分利用对当地的深入了解以及紧密的零售商伙伴关系，把这些核心强项组合起来，就能发现并且创造更多的创新机会。我们把宝洁旗下领先的全球性品牌作为创新的平台。我们更加一致地推进创新成果的商业化。所有这一切给我们带来了可持续性更强的增长，给股东创造了出众的回报。
5.适合开展创新的组织结构。执行战略和发挥核心强项需要一个有力的组织，它的结构必须支持把创新置于企业的中心。虽然如何构建以创新为中心的公司并无定法，但沐浴着希望之光的显然是那些内部聚焦、垂直整合的企业。我们处在一个开放型公司的时代，管理者的行为和心理也就必须与此合拍，他们必须学会设计善于从公司外部引入创意并且实现商业化的组织结构和业务流程。在宝洁，我们称之为“联系与开发”。正是由于有了这个结构和流程，我们才有超过50％的创新是来自公司外部的，这些创新给宝洁带来了数十亿美元的营业收入。组织结构有可能成为一家公司的负担，对于一家全球性的巨型多元化公司而言更是如此，但它给宝洁带来的却是强大的、可持续的竞争优势。
6.统一而且可靠的工作系统。创新虽然需要创造，但并不意味着混乱。它是一种从概念到商业化的系统方法。创新过程有精心设定的成功标准、阶段性目标和衡量指标。它与主要管理决策，特别是与业务范围、具体时段的目标以及关键业绩指标是紧密结合在一起的。创新还与预算中的营收增长和成本目标、资源分配及其调整、人员培养和晋升，以及绩效评估和激励等管理事务相关。
7.勇敢而联系通畅的文化。文化就是人们日复一日的自觉行为。在一家以创新为中心的公司中，管理者和员工不会惧怕创新，因为他们已经掌握了管理相关风险的方法；创新锤炼了他们的思维，让他们觉得掌握了新的核心能力。他们清楚，创新文化会一直让组织保持敏捷，同时还会让组织不仅能被动适应变化，而且能主动发生变化。具有前瞻性的创新文化能让公司洞察外部变化，并以同样的速度做出改变。
宝洁今天的创新文化，比我们历史上任何时候都更加宽广、更加强盛、更加一致。虽然它既不完美，也远没有达到我们心中的理想状态，但是我们正朝着胜利的彼岸迈进。随着我们从“非我发明”的文化向“应用与再应用”的开放型文化转变，宝洁的领导者、管理层和员工彼此之间的联系，以及他们与消费者（我们致力于美化她们的生活）、与客户和供应商（他们是重要的创新伙伴）之间的联系，都比从前更加紧密。他们对于任何新鲜事物的态度都比以前更加勇敢、更加好奇、更加开放。他们甘冒更多风险，因为他们知道失败乃成功之母。
8.善于激励的领导者。离开了领导者，没有哪个组织能够正常运转。在创新这个完整的过程中，能够把创新的所有推动力联系起来、激励员工并把他们推向一个新高度的人就是领导者。领导者也是煽动者。他们不断眺望远处的地平线，评估行业内情势的变化。他们设定需要突破现有能力极限但仍有可能实现，而且必须借助创新才能实现的目标。他们清楚创新是一项团队运动，因此会同时运用自己的智商和情商，这使得他们可以与不同类型的人合作，把别人的创造力转化为实际成果。创新领导者非常热衷于了解消费者，并会亲自沉浸到消费者中去了解他们的需求。逐渐地，他们就会有信心应对创新过程的内在风险和失败，有信心平衡好可能性与现实性。他们在分析成败的原因时都会采取实事求是的态度。最重要的是，他们明白创新是一个高度整合的过程，是系统的、可以复制的、能够带来成果的。
（田成杰/ 2009-6-26整理）
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摘自《游戏颠覆者》（The Game-Changer：How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation），[美]A·G·雷富礼（A. G. Lafley）、[美]拉姆·查兰（Ram Charan）/著，辛弘、石超艺/译，机械工业出版社2009年1月出版。
