是否还记得，华润万家在2015年初将其转型战略定为从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变？
短短不足20字的概括，道出的却是实体零售长期以来发展中的诟病，也是目前实体店遇到困境的最致命的弱点：过于单纯重视连锁发展技术的提升，而一直轻视零售技术的提升――经营渠道不过是连锁发展技术的复制，经营商品、经营客户才是真正的零售技术，当然这其中包括供应链的变革、业态的创新与流程的重塑等各个方面。
作为中国销售规模最大的连锁超市企业，华润万家对自身不足的审视，正好是未来实体店能否重获新生的关键。当然，以华润万家为代表的大型零售企业们正在行动，甚至正逐步展开上游整合。
“染指”全渠道供应链
面对市场困境，大部分实体零售企业的本能做法就是压缩各项开支和投资。但华润万家却反其道而行之：
2015年初，华润万家华东最大仓储配送中心开建，这一配送中心将涵盖百货、生鲜、冷链等仓储配送并配套鲜食加工，覆盖整个华东地区，显著提升配送效率；
同样是在2015年初，华润万家旗下苏果超市的第三家物流基地——淮安物流配送中心正式建成投入使用，仅其仓库就有2.8万个储货位，容纳1.5万种单品，日吞吐量突破20万箱，年配送额达100亿元——堪称国内零售行业最大的配送中心之一；
2015年8月，华润万家位于苏州的生鲜配送中心启用，8月20日，90余个品项蔬菜首次向杭州门店发货，两小时内到达。与此同时，自采蔬菜价格将比原来的下降20%左右。
如果这还不能足够明确的表达供应链的完善对于一家实体零售企业在转型上的重要支撑作用，那么，还可以看看华润万家的同行们的做法。
永辉超市近几年已陆续参股或控股上海蔬菜集团、专注于外贸进出口业务的上海东展国际贸易公司以及其他一些上游厂商，并仍在寻求商品厂商的并购机会。同时，在引进战略投资方牛奶有限公司后，其全球采购的供应链在国内超市行业已经位居前列，而2015年其与京东签署战略合作协议，建立联合采购机制，打通线上线下。这意味着，永辉已经开始反向从上游供应链整合寻求新的发展空间。
另一家零售企业步步高，则在2015年成立了香港、日本、美国、澳大利亚、新西兰、德国6家海外公司，与北美洲、欧洲、大洋洲、亚洲等数十个国家建立了贸易往来，并与渝新欧快线、湘欧快线建立了物流战略合作关系，在广州、宁波、郑州保税仓、香港等地和日本等国家设立了物流仓储，使其全渠道全球采购布局基本成形。事实上，这不仅为其云猴全球购提供了更强大的商品采购资源，这些采购渠道也将给步步高线下门店的商品差异化带来质的变化。
一个不争的事实是：提高供应链效率是零售企业致胜的基础。永辉与步步高的这些做法，对华润万家而言，本身已经早就具备了这样的资源：华润系本身就具备丰富的上游商品资源，同时还有香港超市的采购通路和TESCO的海外商品资源，已有相当的能力在供应链上进行深度尝试与整合。
毫无疑问，这些企业在供应链上的探索，将在未来门店的创新、品类管理以及差异化经营等方面起到至关重要的作用。5年前可能大家也在做供应链整合，但那时零售企业尚不具备整合供应链的能力，而从2016年开始，大型零售商将初具“染指”供应链的能力，同时商业游戏规则的快速迭代也让有前瞻性的零售企业开始从这方面下功夫突破。
值得注意的是，类似华润万家等企业在供应链上的探索，不仅是向经营商品和客户转变的坚实基础，还隐藏着更大的图谋：通过对上游商品资源的把控，实现对未来各类渠道的服务、合作、合并与吸收。当然，现在还无法判断他们的试验能否成功，但试想一下，一旦成功，未来的实体商业格局可能还有被重新改写的可能。
在果多美董事总经理张云根看来，未来零售企业还应架构供应链整合的互联网平台，强化供应链成本价格、供应量的信息收集与交互;并通过成立专业的商贸公司，打破传统采购模式;自建或战略合作中央厨房，强化自有品牌体系建立，最终实现供应链的重塑。
目前看来，这将是零售企业转型的主要方向之一。因为线上业务将成为实体零售企业的标配，而且互联网泡沫正被挤爆，实体零售才是真正能在线上业务上获得新的利润增长来源的最有希望的一方。而供应链，将是这场较量中最核心的竞争力。
业态创新瞄准细分
据不完全统计，过去一年多涉及汽车、家政、美容、餐饮、旅游等16个行业近300家O2O公司倒闭，且名单还在不断更新。
当曾经风光无限、号称要颠覆传统商业的大批O2O企业在2015年光荣地成为先烈，实体商业的价值似乎再一次凸显。有消息称，目前大部分资本已经停止了投O2O项目――正如京东刘强东所讲的，O2O模式很难成功，因为违背经济常识。当然，他的这一判断是基于互联网企业所做的O2O项目而言，实体零售的O2O在未来仍大有希望。
从某种程度上讲，实体店的春天可能会在不远的将来到来，但这并不能让所有实体商业企业高枕无忧――春天花会开，但不会开给因循守旧的实体店，而只会开向全新变革升级后的实体门店。
比如业态的小型化。一些优秀的零售商超企业早已走在转型的路上，迅速变成“路边的专业店”，烘焙店、零食店、水果店、化妆品店、母婴店……极致的品类管理、小巧的面积、精致的装修，把某一品类看懂吃透，用专业化、精细化、差异化和便捷性更好地迎合了新的消费需求。同时，开店成本降低、开店速度提升，产品毛利提升，小业态专业店将成为大卖场的品类杀手，给大卖场的细分品类造成极大威胁。
有意思的是，小业态也正是华润万家2015年的着力点：关闭盈利不佳的门店、渠道下沉，业态创新，发力乐购Express与VanGO便利店两个小业态。从2015年4月在深圳开出首家店，截至目前，乐购Express已相继进驻深圳、苏州、天津等城市，并将不断向全国重点城市扩张。而在这一年，VanGO便利店也进行了全新升级。截至目前，华润万家旗下的小业态在全国已拥有1500家门店。
在小业态前进的道路上，华润万家绝不孤单。安徽乐城旗下的乐大嘴和生鲜传奇、百果园、鲜丰水果、果多美、良品铺子等，都是积极的同行者，且业绩斐然。这些企业在战略上的转向也表明：小业态将成为未来零售企业转型的主力业态之一，甚至可能成为未来商超企业转型的突破方向。小而精的业态既能迅速覆盖城区主要网点，又能真正满足社区的品类精准需求，这将是未来真正的社区商业。同时，三四线市场是所有市场的神经末梢，也是所有电商的最后一公里。小业态无论是线上线下结合，还是解决最后一公里，都是必不可少也是最方便快捷、成本最低的渠道之一。
业态创新是实体店的必然选择。当年，沃尔玛是折扣店的开创者，家乐福是一站购齐的导演者，麦德龙是仓储卖场的推进者，7-11是便利店的先行者。当市场出现重大转变时，新业态、新模式、新探索将有助于获得成长机遇。无一例外，惟有走在行业变革的前沿，才有成为领军者的机会。中国的实体商业是被市场倒逼创新的，这个窗口期就是3-5年的时间。谁能在这几年的窗口期里把握住机会，谁就在未来有胜出的可能。
转型要看透商业本质
这几年，行业被各种虚无的概念困扰，实体零售企业生怕在这一轮商业升级中被落下，但又确实被层出不穷的概念弄得眼花缭乱，无从选择。很多人都在谈互联网思维和互联网+，说出一大堆云里雾里的概念，大家首先自己要心不慌，兵来将当，水来土掩，要透过现象看本质，其实具体到零售和生活消费领域，抛开供应链和营销营运先不谈，给实体零售造成极大威胁的互联网思维，简单概括就是“免费或补贴”模式，我把这归纳为是一种流氓模式：想象一下，如果我们也能长时间拿大把大把的钱既给上游又给下游，上游和下游是不是也会同样爱我们一万年?我们是不是也可以肆意攻城掠地，只要用户和渠道，不管盈利和未来?只是，这样的模式持续性空间如何?他们最终能走多远？
以下几点需要提醒零售企业注意：
1、学习讲好故事并把故事变成现实。
互联网企业的流氓模式虽然存在问题，但他们很多做法值得实体零售企业学习。这也是我们连锁零售企业目前欠缺的。如果我们具备了他们的能力，这个世界的商业规则是不是又会有一个新颠覆?我们要学习互联网企业如何讲好故事，如何吸引投资，如何与资本对接，然后能够拥有用别人(资本)的钱去替别人(消费者)买单的能力。但我们不做流氓，因为我们和他们不同，我们是诚信的代言人，是业态的创新者，是商业的正规军!我们要让好故事变成好现实。
2、移动互联商机的争夺战将更为激烈。
O2O其实是移动互联商业中的重要一支。很多大型的零售企业都高喊着“我们要积极拥抱互联网”，最后我们发现，所谓的拥抱，原来都是在等待被拥抱。2015中国移动终端的规模达12.4亿台，移动互联近5年的复合增长率均超过50%，一个以移动终端购物方式为主的消费群体正在逐步形成。传统零售企业在这一领域还有的是机会，零售企业不能再一次只做观望者。无论是华润万家的电商平台e万家，还是步步高的云猴等，都是移动互联时代实体零售在线上业务的一种突破方式。
3、实体零售做平台型电商没有出路。
衷心奉劝所有的零售企业，放弃做平台型电商的尝试和努力，因为你们基本上已经不再可能有机会了，平台型电商的格局已定，以实体零售企业这种小打小闹的方式，不可能再能从中分出多大一杯羹。当然，如果你真舍得砸钱，这个烧钱不是以几亿级来计算，而是以百亿级来计算，你若真敢舍得一身剐，把未来全赌在这上面，那也不妨一试，没准，幸运之神也会降临。
4、外资零售企业继续沉沦。
大卖场业绩的持续下滑，外资零售企业也无力阻挡。当初在中国市场单一业态的过度扩张，现在到了初尝苦果的时候了。而且，外资零售企业在中国市场的灵活度远不如内资企业，这也就注定了他们在中国市场的转身将更加艰难。但同时，也不能忽视了他们在商业变革中的突破能力，调头虽不容易，但一旦调过来，仍然是巨无霸。
5、大数据落地尚需时日。
实体零售需要大数据分析，但也千万别过于迷信大数据分析。况且，大数据在实体零售中落地尚需时日。因为大型零售企业的数据，在新旧商业模式的交替中估计还没有找到消费需求的清晰画象。而中小零售企业的数据在分析的应用上仍处于起步阶段。所以，重视大数据没有错，但短期内也不要把希望全寄托在大数据上。因为，准确的分析有助于我们的决策和转型，但有时候，经验和技巧也不能丢了。
6、零售技术的提升应受到更大重视。
连锁复制的模式已经不再是重点，零售技术的提升才是未来制胜市场的关键。北京全时便利、安徽乐城超市这样的企业，正是通过零售技术的提升，用不对称的战略战术，打破了行业的固有平衡，从而获得了市场的认同。这种技术的提升不仅仅包括支付方式、数据对接、移动互联，也包括深耕精细化、创新业态、打破原有门店模式、重塑供应链等等。
7、夺回年轻的消费者。
在电商尚未成气候前，实体零售就已经在为顾客层级的年轻化而努力，并希望通过门店改造升级、品类调整来更符合年轻消费群体的需求，但电商的冲击将这一进程扰乱，并已初步培养出了习惯网购的一代年轻消费者。需要警惕的是，很多实体店的消费人群仍然是老年群体，正是这一部分购物习惯最难改变的群体，支撑了实体店的业绩没有出现断崖式的下滑。但大家务必思考，当这个群体的年龄再老去，到了需要年轻人的照顾的阶段，年轻一代的消费群体替代他们来购物的时候，我们应该如何应对?请去尽一切努力赢回年轻的消费者吧。
8、守住实体零售的最大本钱。
一、越是大颠覆的时代，越是资本和互联网、电商搅局最疯狂的时刻，我们越要淡定，越要耐得住寂寞，禁得起诱惑，认真做好每一家门店，仍然是实体零售企业存在的最大本钱，也是未来依然能存在的最大价值；
二、商业运作的规则既然已经发生变化，就一定不能再死守着传统的生意模式，实体零售企业也必须紧随业态变化的潮流迅速跟进，并在踏实做好经营创新的基础上，大胆去学习互联网企业。
三、万变不离其宗。一如华润万家的战略：从经营渠道向经营商品、经营顾客转变，这种转变绝不是要放弃渠道，而是要升级渠道的功力、功底和功能!也就是说，未来实体店仍有重新主导商业的可能，但这将是全新的升级后的实体新业态，而那些固守旧有意识和思维的实体店将彻底失去未来。（本文来源：《中国连锁》杂志 作者：陈岳峰）
