给柳传志的催促函，联想怎么还不快速变招！

　　给柳传志的催促函，联想怎么还不快速变招！

　　合众资源·3A顾问董事长，刘承元博士

　　在我看来，联想是国内最靠近“伟大”的公司之一，本人一直关注联想的发展。关注联想发展主要是因为“联想的人”（有一个著名的团队），而非联想的“产品”。这恰恰是中国（制造型）企业的致命弱点，企业和团队名气大，而产品和技术名气小……联想要想真正成为伟大的公司，必须快速变招，否则日子将越来越不好过！笔者出于对联想的爱护和支持，现提出以下两个建议：本文第一次发表是在2009年底，6年多时间过去了，联想还在徘徊不前，不得不再发一次！

　　研发突破与竞争领域转型

　　在IBM选择退出PC，是无奈的，因为成本太高不能盈利；但又是十分明智的，因为PC即便今天盈利，未来却会很难。

　　联想自创业开始就选择了PC，誓做世界行业老大！以今天的技术发展状况来看，联想坚守这样的定位和竞争领域显然已经不合时宜了。如果联想高层不尽快寻求突破，对联想的未来进行重新定位的话，那么危险将越来越近。原因又二：一方面，联想没有核心技术，即便做到最大，也不能像微软、因特尔等欧美企业那样形成某种（技术）壁垒，掣肘对手的进入和发展。另一方面，除去芯片核心技术之外，电脑生产过程太过简单，不能像丰田、理光等日本企业那样通过管理获得品质、成本和交货等方面的优势。

　　关于构筑技术壁垒的问题，想必联想的高层一定在日思夜想，但是应该能够得出有关结论，在电脑领域，想突破因特尔的壁垒不是一件容易的事情。关于生产过程过于简单的问题，笔者于2008年提出了“管理密集”的概念，希望以此警醒国内企业管理者，诸如“电脑装配”（个人都能做到）、“IC生产”（有设备就可以产出产品）等，看上去很美，但因为不需精确管理就能够实现产品的缘故，产品价格不能维持，企业命运往往不能掌控在自己手上（有兴趣的话，请上网搜索《管理技术成就管理密集型企业》一文）。

　　因此，笔者建议联想必须尽快进行“再定位”，在技术研发、竞争领域或者产业链延伸方面下功夫，或者向华为们学习，加大研发投入，构筑技术壁垒，把联想从销售型公司向技术型公司转型；或者向丰田、理光学习，使核心业务逐步跨入“管理密集型”领域（比如进入管理和技术密集的数码复印机等领域，可以借助强大渠道进行销售），并通过管理构筑竞争性壁垒。

　　必须与美国管理思想诀别

　　我们中国人本来就崇尚甚至迷信美式管理，再加上收购IBM-PC“成功”，联想学美国管理更是近水楼台。但是，笔者想告诉联想的朋友们，一定要清醒地认识到，美国式管理思想特别是精英主义在制造业管理实践中早已经破产。我们应该从中汲取教训，而不是亦步亦趋，更不能奉为经典。

　　首先，精英主义主要表现在，一切以精英的思考为准绳，一线员工是不需要有思考的，员工变成了工具，员工不能从日复一日的劳动中体会价值和成就感。其次，过分夸大精英的作用，管理者特别是高层管理者更不能约束自己的欲望，拿取天价薪酬，不理会员工的感受，容易造成员工的不负责任（老板能耐大，我们算个屁！）。第三，精英们习惯于高高在上，夸夸其谈，在办公室遥控现场实施管理，不能在现场服务员工，解决问题的速度变慢；第四，精英们花大量时间研究精准的针对员工的监督及考核制度，使得上下级缺乏信任，员工缺乏激情……

　　因此因为制造业创造价值的主体很多时候是一线的技术人员和操作员工，而不是高高在上的办公室人员或管理者，精英主义思想和做法会极大地伤害他们的主动性和积极性。后果是很严重的，美国制造业的日益衰败就是很好的证明。

　　当联想的总裁一夜之间就把薪酬调高到数千万（和工人相差1000倍），开始“率先垂范”实践精英主义的时候，笔者担心联想可能要开始走下坡路了。成功的经验告诉我们，只有将精英（优秀的管理者）与草根（一线员工）的智慧有机结合起来，才有可能做好制造业管理。期望联想能坚决与精英主义诀别，更多地向丰田、理光等卓越的制造企业学思想学管理，只有这样联想才有可能离“伟大”越来越近。