大家下午好！
我本来是来学习的，听说这次一千多个创始人聚在一起，我特别想听听大家怎么说。这次让我跟大家分享，自我觉得其实是很讽刺的，我没有创过业，在一群有激情有智慧正在创业的人面前讲怎么创业？这有点荒诞。好在这些年不停地在跟创始人接触，目睹了很多真实的创业案例，有些案例看得比较真切。血淋淋的事实也接触了不少，今天我想跟大家分享一个话题叫“真实的创业有多难”。
在座的各位可能有的在为钱奔忙，有的已经拿到自己想要的投资。不管拿到钱，还是没拿到钱，应该记住一句很俗的话“能够用钱解决的问题都不是问题”。
真实的创业到底有多难？
美国有一个调查，不仅仅在硅谷，在全美国范围内对创始人、CEO做了一个调查。他们设计了一个问卷，内容包括作为一个CEO你必须具备的那些素质，你必须要做的事情，以及需要拥有的一些基本技能。这个问卷总分是100分，最后得出来的平均分大家可能猜不到，22分。这是有点荒诞的一个职业。为什么？
没有人教过你该怎么做，你只能通过做一个创业者而成为一个创始人。
就像我们不能学会了游泳再下水，想要学会游泳就必须下水，你必须要在不断被水呛得面红耳赤，甚至遭遇生命危险的情况下，逐渐学会游泳。所以作为一个创业企业的CEO，当你拿到钱以后，应该迅速意识到这一点，创业的“3C”。第一个C是性格，第二个C是能力，第三个C是资本，资本是排在最后的。
我们常常因为拿到钱以后，觉得自己一下子不缺什么了，我们可以不欠债务，但从这一刻起你开始欠债，欠会计账目上没法衡量的债。
“卯榫”
今天微链主办方给我出了一个题目叫“卯榫之创业”，什么叫“卯榫”？比如建造天坛。在天坛上找不到一个钉子，在古人眼里钉子是不详之物，**才会用钉子。整个建筑物支撑起来，必须是木头和木头密切咬合，咬合要非常紧密，同时不至于紧到把接口的地方顶破。所以做榫头用卯接的时候，需要非常难以言明隐性的知识。
稻盛和夫曾讲过一个木匠的故事。这个木匠给日本修神庙，日本建筑是木头建筑，在神庙修复过程中，把新的木头放到旧的建筑里经常出问题。木匠说：“一个木头既有脾气也有秉性，对它在春分前砍伐的或春分后砍伐的，放多长时间，在水里泡多长时间等等，必须有清晰的了解。一个木头和另外一块木头接在一起的时候，它们脾气要是相合就能够一直紧紧地接在一起；如果脾气秉性不一样，做出来好像接上了，过一段时间以后会出现裂痕，变得非常松驰。”
因此，做一个杰出的木匠真的很难，就像做一个杰出的CEO也非常难。这个木匠说，只有他意识到这些木头的秉性以后，最后才能成为一个杰出的木匠。
如何做一个杰出的CEO？
尽管你现在很菜鸟，完全不知道做一个CEO应该具备哪些东西，但你要像一个笨拙的木匠，像学徒工一样开始做，做你的木工。而且时间给你的并不多，因为资金和机会的成本都是非常昂贵的。
第一，懂得管人，不要“混蛋”；
大家一说到做领导者，首先是管人。人如果管不好，后面的产品和利润都难以实现，所以管人这件事，大家认为好像是最简单的，产品开发是简单的，实现利润更加难。实际上我们之所以自己觉得人容易管，是因为有很多隐性的指标我们并不知道。我们犯了错误，但不知道犯了多大的错误，我们甚至会自以为是地用一种非常错误的方式，在公司从事一种你自己绝对想不到的破坏活动。
哈佛商业评论有一年做调查时，总结一个新创企业最重要的十条规则。最后大家一致选出的第一条规则叫“不要混蛋”。如果一个公司里出现“混蛋”，引进来多少资金都没有用。一个“混蛋”资产值负多少，你很难说。你融进来5个亿，可能一个“混蛋”或一个“混蛋”带出来一群“混蛋”会把你的5个亿像黑洞一样悄然吞食掉。
想一想，你可以引进所有东西，你可以防范，你可以用笔写下来清晰意识到的显而易见的风险，但你的公司有“混蛋”这个风险却没办法。这个“混蛋”也许是别人，或许更有可能是自己。
举一个例子，我们在管理的过程中，会面对一个经常欠下一笔债的问题，暂且把它叫隐性债务。这个债务会计记载，你突然招到两个非常满意的、一直在找的人，本来只想找一个，结果竟然找到了两个，而且这两个人能力相当，都非常优秀，你很得意。你可能想，我把这两个人都放在公司里，哪怕是两个人干一个人的活，也值得，因为他们如果被竞争对手招过去就麻烦了。两个人，如果处理得当“1+1=11”，就更好了。
但这两个人放在公司时，下面的人立即产生疑问，我到底跟谁汇报？到底谁说了算？两个人之间也会互相较量，我在公司的地位到底比他高还是比他低？最后“政治”就来了。
所谓“政治”是存量思维在现有空间里如何获得更多的空间，如果两个人最后陷入“政治”都没办法干事，而且底下的人也没法做事，让整个公司拖入办公室政治的漩涡当中。
因此，你觉得找到了两个很优秀的人，相对于找到钱，那些创始人是非常看重这个天赐良机的机会，但你要是处理不当就是“欠债”，这个债你自己还不明白它是高利贷，随着时间的推移最后会让你付出非常惨重的代价。这是一种隐性债务。
还有一种情况：有一个人，即使他不是那么优秀，但这个时候你离不开他，他突然拿出一份别的公司提供的Offer，跟你说他们给我多高的工资，我现在要走。你觉得公司现在刚刚成立，他一走不仅事情被耽误，而且会引发一些不好的事情，一些不好的暗示，你就把他留下来了。这件事好像就过去了。
其实这里又欠下了债，当一个人拿到Offer时，一定会跟周围的人说，不管出于虚荣还是其它动机。如果他又留下来，大家都知道是怎么回事，而且他话里话外透露出来。这一下子要不是所有人最后都去拿Offer跟你要挟，让你加薪，要不就是其他人都会不自觉、有意无意地把工作的重担放在他身上，你既然拿了两倍的工资活都归你。这个时候引发的债务，它也是开始在驴打滚式、高利贷式地索要利息，而你不知道。
第二，不要“大白兔”；
一团和气对初创公司很好。所谓创业，所谓创新是一群人的浪漫，创业就是玩，要好好地玩，不好玩就不要在一起玩。
但是，只有那些没创过业或创了业以后，想忽悠别人的人才会相信这种话。一个管理完善的公司，一个真正实现高速成长的公司，绝对不是充满浪漫气息的，它常常是沉闷的、艰辛的，不可能是一团和气的。
一团和气的结果就是很多绩效指标没有考核的依据，你只是每天在这样一种看似你好、我好、大家好的一种氛围中欠债。每一个人实际上都可能在打折扣，你引进来的钱，你非常珍惜，你希望两年之内花完的绝对不会一年之内花完。但由于你想营造一团和气会多花钱，这一团和气值多少钱你可能没算过。
当创业经过一段时间以后，基本上形成了相对稳定的团队时，就会面临“杀人游戏”这个问题。前几天马云在湖畔大学开学典礼上讲这个问题。他说“杀人”就是开除，在一个公司艰难时期跟你一块创业的人，有的是你特别看重的人，把他挖过来，跟着你一起打拼，但你逐渐发现他正在变成一个混蛋，或者他正在变成一个特别讨人喜欢、特别好的“混蛋”，马云把他叫“大白兔”，“大白兔”人缘特别好，干活越来越好。
但如果“大白兔”不杀掉，他会养出一群“小白兔”，这个时候你杀不杀他？开不开除他？很多时候这真的是让一个创业领导人犯难的事情，找人真的很难，有的时候“杀”掉一个人更难，因为害怕如果处理不当，甚至把整个公司氛围一下子变坏了。
比如有些人想裁员了，由于钱不够用了，觉得一定不能养这么多人的时候，他会很犹豫，甚至经常跟别人讨论。如果全公司都知道要裁员了，每个人都处在这种恐惧中，这会滋生出无数事端。
一般有一个原则，当你决定裁员或决定开除某一部分人时，不要走露风声，说干就干，如果时间拖得过长，会引发特别大的事端，让整个公司氛围陷入很糟糕的局面。你要开除人千万不要自己躲到一个地方去，让人力资源经理帮你解决这些问题。很多人会本能地觉得不能直面这个问题，其实你一定要坦荡、磊落面对他们，跟他们谈话，而且所有人要坐在一起，你要做一个非常磊落的演讲，而且要注意你的演讲不是给走的人听的，是给留下的人听的。
第三，注意自己的话语权重系数；
作为一个老板，我们经常会在一个产品的开发的过程当中特别积极发言，因为你觉得这样才是一个领导者必须担当的一个责任。但你忘了一点：“话语权重”，或者说你的话语权重系数，别人是1或1。2，你可能是10和12甚至是20，同样一句话，你只是发表一下自己的一点点感受时，你已经忘记自己的系数是非常非常大的。当你率先发言的时候，你会把整个调子定下来，别人会无话可说。在产品问题上，很多乐于发言的CEO最后会忘记自己有可能是把这个产品搞死的最大的一个罪魁祸首。
第四，防止“虚荣指标”的出现；
创业的过程中，出于鼓舞士气，你会特别愿意听到一些没有什么用但听起来很好听、看起来很美的指标，你会去张扬、去跟外面人或在里面人说。只要你稍稍有这种偏好，下面的人一定会把无数的虚荣指标汇聚起来给你看，最后整个公司变成以虚荣指标为主，而不是为实际真正管用的指标去打拼的。
不断修炼，做一个杰出的“木匠”
大家研究发现，一般有两类CEO，一种是抬头看路型，一种是埋头拉车型。两种没有明显优劣，在某些时期可能抬头看路人更重要，另外一些时期埋头拉车的人更重要。但一定要弄清楚，每个人很难做到既抬头看路又埋头拉车的。在你需要抬头的时候，你要又能拉车。通过拉车回避做决断，或者不断高瞻远瞩回避做艰苦执行时，你可能是一个不称职的CEO，可能是大家悄悄说的一个“混蛋”。
我简单总结一下，真实的创业有多难？
比融资起码要难上5倍、10倍，不断作为一个创始人，不断在制造债务，不断在公司里制造价值黑洞，悄悄吞噬公司的资源和能力。有时候还不小心会招进来“混蛋”，但这种“混蛋”造成的危害你可能意识不到，他比你想象中的破坏性要大得多，然而最重大的“混蛋”最重大的破坏力，可能来自于你毫无觉察。
因此，我们作为一个创业人，从技法到心法的修炼，要做一个杰出的木匠，去接榫，不动声色地把不同力量紧密结合在一起，搭起一座大厦，这是一个杰出CEO要具备的能力。当然这非常非常难，希望跟各位CEO、创始人一起共勉。
谢谢大家！
演讲者：吴伯凡：现任《21世纪商业评论》执行主编
