体验消费时代，场景是企业链接和服务消费者最有价值的投资，应该建立何种场景、怎么设计场景，是一个很值得学习和讨论的话题
文|石丹
在经历了互联网风潮之后，越来越多的企业正在重新考量实体店在商业链条中的位置，在零售行业拐点已经来到时，已经有一些先知先觉者开始重新布局实体店。从客观上讲，当下实体店已经跳脱出老旧刻板的形象，它是融合大数据、智能云计算、家电、智能产品展示、餐饮娱乐导流服务，以及为消费者提供体验需求为主新型线下门店。越来越多的企业正在通过提供卓越的客户体验，不断为消费者创造价值。无论在什么时代，零售本质并未改变：一切以消费者需求为核心。
国美电器便是其中之一。
在时代变迁的大背景下，国美电器正从单一的商品经营向全零售战略转变，开启了前端的场景化改造和在后端服务方面与消费者的强链接，为消费者提供了多样化的购物及服务体验。
国美的“全渠道，新场景，强链接”战略变革在如何进行？推进过程中遭遇的挑战是什么？又将如何应对？
国美电器首席财务官方巍来到了清华大学，与清华大学-北卡罗莱纳大学全球供应链领袖双学位项目（清华-北卡EMBA）中方主任蔡临宁及EMBA学员进行了国美“生态变革”案例研究。
为什么要变革
国美正在经历从零售商向家电系统服务集成商的转型。
为什么做这样的转型？方巍认为，需要从市场和消费者这两者的变化谈起。
中国零售业的市场发展给企业带来了机遇与挑战，今年上半年，消费对GDP增长的贡献率为73.4%，比上年同期提高13.2个百分点。同时，行业优势资源进一步集中。2015年中国零售百强销售规模占社会消费品零售总额的比重为13.7%，达2006年以来的最高占比。如今，产品和服务的极大丰富和获取的便利性，使得市场已经从卖方市场转变到了买方市场，促使消费者对于生活品质与生活方式的追求越来越高。消费的升级正在发生。
同时，消费群体也正经历着客群年轻化、消费需求多元化、消费方向品质化、消费行为个性化、消费时间碎片化等五大变化趋势。
“这些都带给国美思考，要求国美从商品经营为主升级到用户经营和商品经营齐头并进，进行‘全渠道、新场景、强链接’的转型。”方巍说。
在竞争透明、激烈的当下，企业紧跟时代节奏，不断地创新变革，才能立于不败之地。企业需要思考的是，在这样的市场环境和变化中如何发挥自身的优势，创造并延伸价值链。
如何推进变革
“全渠道、新场景、强链接”的战略升级实际上是为了满足消费者对轻奢、健康、个性化的品质生活的追求。国美正以“全零售生态圈”战略，构建国美电器前端、后端的优势。
“全零售生态圈”将以国美电器作为核心和入口，通过全渠道，为消费者营造不同的消费场景，再以不同的渠道、场景、服务、体验与消费者建立强链接。国美在试图打造一个融合线上、线下，消费者可以自由穿行的全渠道购物场景。
国美在推进“场景**”过程中，新场景生态圈将引入全新聚客理念，通过六大场景理念使国美成为线上线下融合的家庭整体解决方案提供商。这其中包括：娱乐休闲、生活美食、家装设计、互联网电视、智能物联、电子商务。
国美未来的门店，将混合融入电竞、网咖、影院等跨界业态，构建多业态结合的休闲娱乐场景，适应客群的年轻化趋势；同时，在针对年轻消费者、强盈利能力方面，国美电器也将大力推广互联网电视，聚焦行业趋势，打造互联网电视解决方案。国美与多家OTT牌照商保持着紧密的合作关系，通过与内容运营商、硬件制造商的优势互补、资源整合，运用合资公司的形式，切入互联网电视领域，实现了风行、芒果电视等众多在年轻客户群体中，具有广泛影响力的互联网电视品牌的接入。到2018年，国美销售的电视将全部互联网化，电视开始向内容端转变，从客厅的屏，变成家庭娱乐终端。另外，国美也将通过构建生活美食结合的餐饮场景，比如烘焙课堂、餐厅等形式，吸引更广泛的消费群体；在家装厨卫方面也会进行一站式购物体验的整合；更会通过智能云平台，实现大数据系统实时监控与数据分析，精准推送客户需求。
在国美看来，真正的转型意味着彻底改变客户体验。如果不是彻底的转变，那么这种改变力量或许不足以实现转型。未来零售已经模糊了线上和线下的区别，强调的是回归零售本质、是连接和与客户的互动。凡是消费者有需要的场景，都是零售商的“战场”。因此，企业应该做的就是强化场景体验，吸引线上和线下流量，为企业发展带来有价值的流量。
夯实零售的核心竞争力
在战略中，选择不做什么与选择做什么同样重要。国美认为，即便在互联网时代，也不能丢失零售的能力和本质，这便是供应链的能力、选品的能力和一切以消费者需求为导向的能力。
门店的改造并不足以将竞争对手挡在门外。国美认为聚焦选品能力、提升零售核心竞争力是零售行业非常重要的核心能力。目前，国美渠道销售的产品中，有38%的产品实现了差异化，国美正在用“买手”理念打造与友商的差异经营。
同时，国美通过中心仓形成云仓模式，实现仓储共享，将国美的安迅物流和海尔的日日顺物流体系共建联盟，在“干线”“仓储”“宅配”三个板块互为网络、互为资源、业务融合。
要完成完整的购物体验，售后服务必不可少。
过往，消费者的经验是产品问题找生产厂商，渠道商是不负责的，但在国美打造的强链接战略中，售后服务是国美语消费者形成链接的关键环节。国美主推的“国美管家”互联网家电售后服务平台，用开放式形式，形成了维修、保养、清洗、**、再销售的服务闭环，并实现用户数据电子化，增强用户粘性。
对于变革，没有最终答案，只有永恒的追问。未来，国美要做的是继续加深线上平台与线下门店的融合互补，进一步打造开放共赢的平台生态圈。
课堂互动
清华大学-北卡罗莱纳大学全球供应链领袖双学位项目（清华-北卡EMBA）中方主任蔡临宁教授对国美基于“场景**”的全零售生态圈战略转型给予了肯定，“‘新场景’**无疑是零售业的未来，因为未来体验为王。”
同时也提出了几点思考并与方巍进行了互动：
蔡临宁：零售商的范例之一，宜家家居，就是典型的“场景”营销，它通过场景体验和**的方式，抓住了很多年轻人的心。在目前国美设置的场景中，大部分都以一二线城市家庭的需求为主，那么对于三四线城市门店是怎样一种考量呢？也就是说，这样的场景营销模式主要适应的是什么样的范围？
方巍: 我之前见过的一个香港投资人也有此建议——直接去三四线城市，改造并颠覆他们的购物场景，让他们体验到一二线城市的生活，唤起大家对“新场景”模式的认知。目前，国美正在做相关市场的调研，看这样的场景改造是不是适合三四线城市。
蔡临宁：场景**主角是消费者，因此，这就让企业思考，供应链究竟应该从哪里开始？不是从采购也不是从设计，而是从消费者开始。企业需要做的是打败精明的消费者。这也让新场景**给零售商带来了很大的挑战。比如，卖场动线的设计。
方巍:未来，国美的卖场有可能是五层楼，第一层将以生活家电为主，第二层是传统大家电，第三层是家装设计，第四层以3C设计类为主导，第五层电影院。为什么在上面设影院和3C，因为3C销售是相对高频的，通过影院跟3C拉人上去。上下都是引流器，中间是相对利润高的产品。家装设计层正好在中间，消费者上下都很方便，根据设计方案，消费者上行或者下行去看相应的产品都可以。国美在逐步形成自己的动线。
蔡临宁：场景**会带来一些运营方面、人才方面的挑战等。因为售卖的方式已经从之前的卖产品到现在的卖体验和解决方案，因此，人员的问题是个重要问题。全球最大的仓储式家居建材用品零售集团家得宝公司(Home Depot)在几次战略转型中面临着人员的问题。
方巍:国美的应对是寻求合作并激活个体。在有些新业务上，比如网咖、电竞、家装等业务，国美会选择先与其他公司合作，这个过程中，国美也会练内功，培养自己的人才。
另外，国美也在通过“蜂巢式变革”激活个体，推动新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。这种蜂巢效应的特点是：跨组织，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目形成的联盟。蜂巢组织也不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化。同时，它改变了传统的等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。
进入新世纪后国美的四个发展阶段
2000~2010年
中国改革开放进入深化阶段，国美通过整合商品供应链打造直接跟消费者交互的地面平台，成就了国美。
2010~2014年
2010年以后，进入互联网时代，网络成为与消费者互动的方式。国美开始推进全渠道策略，促进线上线下融合。
2014~2015年
2014年以后，进入到了移动互联时代，国美通过门店、网店、移动店，为出口，推动全零售的战略。
未来
国美从2015年开始实行“全渠道、新场景、强链接”战略，通过供应链及门店场景化打造，双管齐下，立足新消费时代。
