从事人力资源管理多年，事实上，在企业推行“职位评估”项目时，99%以上是针对管理职位和技术职位。对于“一线操作工”职位多是一刀切！用当地政府的最低工资额作为基本工资，然后，按国家规定计算加班费等，即使是实现计件工资制的企业也多是采用最低工资标准计算出一个金额进行倒推，核定每一件产品的工价。
任正非在《关于人力资源管理变革的指导意见》（2005）中写到：“我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就是增加一部分价值……同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。”
在此精神指导下的华为公司的人力资源管理进行一系列变革一点也不足为奇，2016年12月20日，华为以电邮【2016】096号文向全体员工签发了任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食》，此次讲话透露了华为员工的划分方法及作业类员工的评价改革思路，简介如下：
将员工分为四类：
管理类、专家类、职员类、作业类，需要重新建立职员类和作业类员工的素质模型和评价体系;
职员类和作业类员工不必走将军成长的道路，不必那么高的淘汰率;
事务员也有可能成为专家，其定级不要封顶在16级;
改革实行主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员。
建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食
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附任正非的讲话原稿：
任总在作业类员工激励审视汇报上的讲话
2016年10月25日
一、将来员工应该分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业，建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。
第一，这次调整，我们解决了作业类员工管理的历史积压问题，但有些小部门可能还有遗漏。应该有个政策公布在网上，被遗漏的人员可以自荐，你们收到申请后，可以重新去集中认证他们的任职资格。
第二，你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。经过这次系统梳理，你们基本解决了历史问题，这个矛盾缓和下来了，但你们的工作还没有结束，现在开始要研究科学化管理。
将来员工应该是分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类，机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。职员类和作业类之间的界限不是很清晰，我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来，操作类也可以再细分。比如，财经的会计人员应该是走职员类，因为开支票不是简单的操作，还需要理解政策。像业务场景师一样，可以固定在一定的地方与岗位，精于本职责就行。科学化管理要针对业务特点细分类别，不是简单几个类别。作业类员工有多少类别，哪些类别适合哪一种管理方式?比如，签证中心就是一个类别，考核要围绕岗位的责任结果导向，要强调干什么考核什么，不要漫无目的地考核，不要多考核。我们作为组织部门，没有必要牵引他多学习，学习是自己的责任。
管理者和专家这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高，但是要强制循环流动，在流动中有晋升和淘汰。
职员类和作业类不需要这么大的淘汰率，也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好。这两类人员的工资是有限制的，他们可以快乐地度过平凡的一生。
所以，职员类、作业类是一个很重要的类别，你们要研究这类人员的素质模型和任职资格。我们的研发和市场开始脱离国际标准，建立了自己的体系，但是职员类和作业类人员的管理体系还没有建立起来，所以你们首先要去调研，一定要走到前线去，才能“春江水暖鸭先知”。同时，可以研究发达国家成熟的管理体系，可以对标到德国、日本的制造行业，研究一下他们的管理类和作业类人员级差是多少，回头来看我们如何确定职级标准。
你们甚至可以请专门搞作业类人员管理的顾问公司来，协助解决事务性人员的待遇合理化问题。比如一个研究人员和一个操作人员，收入差额是多少倍?用平均值来估算，得出了一个参考基线，基线向上一点、向下一点?你们劳资部门就是要研究劳动者的价值评价方法和规律，不能蒙在鼓里面，自己和自己比，没有一个参照系。
二、事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。
事务员的定级也不要封顶在16级，应该实事求是。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是个大问题。我曾听说，有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一、二十亿美金，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级?这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……，级别低了，也是不行的。
所以事务员的岗位，你们不要都认为到16级就封顶了，可以到17、18级，资深事务员也要有个机会。签证中心改革之后，接着户口文档中心改革。先改革签证，接着是档案，然后社保、医保……各种保险改革。
三、政策调整的目的是为了多打粮食，不能增产的主管就下台。
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读完以上，从人力资源管理角度来看，华为公司有任正非是一种荣幸! 任正非总是在华为公司发展的每一个阶段发现重要谈话，同时，主动发起变革，让华为公司在其推动下成长。
他认为，华为公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。任何素质是在贡献中发挥出作用，才能被认知。在责任结果面前，人人公平。
他在2005年《关于人力资源管理变革的指导意见》中强调：“我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励……不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子，倒不出来，不产生贡献，我们是不承认的。”
关于价值评价的方法与标准，任正非也提出了他的看法，他认为，贡献是衡量价值的唯一标准，他在2009年（016号）的EMT会议上谈到：“员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。”同时，对人员编制要科学，也在2009年3月25日后备干部总队例会上讲到：“我们压缩的是非生产人员，增加作战部门，后勤保障减少不能不科学，我们不能拍脑袋想出来编制是多少数据。”
华为公司的考评机制、激励机制一定要导向踏踏实实、认认真真上。这是任正非所关注的，他这次对一线生产员工的价值评估思考就不显得为奇了。他多次强调，华为的战斗队列不是为好看，是为了攻山头。华为公司的岗位责任、薪酬待遇，是要报务华为公司的业务发展。
任正非在《人力资源政策要导向冲锋，不能教条和僵化》（2009）一文中明确写到：“我为什么对华为公司有信心，我说华为公司跨不了，因为我们确定了制度和机制—我只抓前头那批人，后面的我根不管。只要前头这批人是冲锋的，对他激励到位了，剩下的人就前仆后继去跟上，我们就会越打越强，越战越强，我们怎会输掉呢？我强调必须往前。人力资源管理体系就是要做到如何导向队伍奋斗。”
一个的公司的CEO到底是做什么的？笔者认为，CEO就是HR，应对公司的人力资源管理体系的建立负责任，尤其是人力资源管理体系的基础是CEO必须要设计的，而不是由专业的HR去设计。
笔者在为客户咨询的过程中，每当与客户CEO进行沟通时，都是明确向CEO说明CEO的其中一个重要职责是“建立公司的人力资源管理体系”，这一点，也被高度认同。
工作价值评估是企业顶层设计、股权激励、绩效管理的核心！而工作价值评估的导向是保障业务的成长！这是唯一目的，然而，确是CEO们所忽视的，因而，没有CEO经营思想的人力资源管理体系是发挥不出其应有价值的！
作者：史为建
