这又是一起不能识别临时组织现象、无法临场应变的案例。
为这个座位，美联航付出了7亿美金的股市波动价格。二十一世纪的组织都是临时组织，没有例外。同时，现在比任何时候都需要临场应变能力。
管理新现象：临时组织成为常态
多年前，本尼斯（Warren Bennis）用“临时系统”（temporary system），伦丁（Rolf Lundin）用“临时组织”理论（theory of temporary organization）概括管理新现象。他们的开拓性研究直到最近才被重视。因为我们认识到日常商业活动充满了“临时性”，临时组织已经是新常态。
首先，任务临时，日常订单经常要加入新要求。其次，时态临时，长短节奏不一。项目的起始结束有心理时态，不是只有机械时间。再次，团队临时，成员来源、组合和角色分配经常变化。最后，届时转换临时，从一个状态转向下一个很难提前定时定量，需用双方像接力选手一样带跑和送跑一段。
结合我们的研究，临时组织可以概括为4T，即任务、时间、团队、转接（Task，Time，Team，Transit）。
通过美联航事件，我们了解到航空业内部怎样用大数据分析和刚性的政策管理预订。航空公司的员工一丝不苟地像瑞士钟表一样执行公司的商业策略和政策。可是，问题就出在严格执行公司政策上。它把活生生的商业场景变成冷冰冰的数字。
现代组织运营模式像周而复始的瑞士钟表还是布满漏洞的瑞士奶酪？传统组织视结构像瑞士钟表一样。现实中，组织经常受到内外突发事件的打搅，组织成员不得不承担临时性的任务，执行不熟悉的临时角色。
因此，组织过程更像有漏洞的瑞士奶酪。我们研究发现，对临时任务的误解已经不是个案。临时组织特征穿插在企业大大小小的活动之中。为适应急剧变化、高度不确定和社交媒体盛行的环境，企业必须要适应“临时性”。为此，组织思维要从“瑞士钟表”向“瑞士奶酪”模式演变，而临场应变是管控奶酪漏洞的必备能力。
临场应变是管控“奶酪漏洞”的必备能力
临场应变源于现场舞台艺术的即席发挥。相比其它艺术形式，例如电影，电影是修修补补的幻术。生产过程中的瑕疵可以技术处理掩盖，然后是“完美无缺”的复制，而舞台表演每场都是现时生产。
即席发挥的效果只能是昙花一现，可遇不可求。一边是能够修补的重复再生产，一边是灵光乍现的现场生产。复制（再生产）与生产，只有后者有令人如痴如醉的即席发挥，也因此引发管理者的关注。
舞台现场表演艺术，特别是爵士乐，与现代管理具有极大的相似性。它不在艺术地位，而是在生产过程的特征：1）现场不确定因素；2）紧迫的任务时态；3）决策与执行同时发生；4）活动旁观者可能成为事件参与者；5）当场表现效果不一定能下次重复，只能不断排演。
从这个意义上讲，管理也是巡回排演。稍稍不同之处在于，艺术家称之为“即兴发挥”，管理者应该视之为“临场应变”。美联航员工显然缺乏临场应变的能力。它“罪”在高层的策略缺失。
类似美联航危机的临场应变在医院、救火现场、工业事故和公共事件现场经常出现。除了用奖励或赔偿方式做一些情感上的安慰之外，我们极少看到事后管理总结。
它有下面的原因：1）人们视临场应变为非正式的、偶然发生的，而管理的重点在维持正式组织的日常运作上。2）没有方法去应对触发临场应变的不确定性，部分接受命定的不可知。3）没有理解“表演就是不断排演，即席发挥不过是一场不许中断的排演”，以至于临场应变以粗糙的、下意识的形式重复，没有不断进化为组织能力。
在临时组织状态下，管理者必须边想边做，边做边想。它要“现场、即时、创造性解决、紧迫的挑战”。
临场应变的一个经典例子——“**13号” 的失败和安全返回。它扩大了人们对关键未知之处的认知。
1970年4月11日，美国宇航局第七次载人登月火箭“**13号”发射升空。三天后，在靠近月球时，登月舱动力系统发生故障，配用氧气罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指挥中心被迫放弃登月。在寒冷、缺氧、动力不足的条件下，三位宇航员凭借胶布等简单材料，维系火箭按地球惯性运行。
在地面人员的全面协作下，4月17日，“**13号”安全降落南太平洋，体现了人类最大限度的临场应变能力。这次临场应变被认为是航空历史上最成功的失败，因为它全面展现了我们过去无法知晓的盲区和难以想象的临场应变能力。
强渡英吉利海峡发起二战总攻之前，美军后勤规划细致到埋锅造饭的器具数量。当时，艾森豪威尔将军强调：战前，规划，规划；一旦开战，忘记规划。所谓“忘记规划”是为了强调临场应变的必要性。
上世纪，圣吉（Peter Senge） 发动过一场对稳定的农夫组织的反动，创造出“学习组织”。现在，轮到临时组织用临场应变发动另一场组织**。
避免临时组织的危机。这就是美联航危机给每个企业的启示。
（本文作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授。）
来源：复旦管院
