有一次，我访问一个数亿营收的企业，被满地都是的库存吓了一大跳：成千上万箱的产品，一个大仓库堆不下，两个大仓库也堆不下，于是把两栋楼之间的空地也搭上凉棚，当成临时仓库。问负责运营的高管，一个二十年左右的元老，公司的库存有多少？答曰整天忙着出货，库存没有统计。ERP有，但账实不符，库存数量不准确，那MRP自然就不能运转，于是整个库存计划就靠Excel来做。想想看，几亿的规模，老大不小，每年有几百万件产品进出，用Excel哪能管得好？这公司有不错的产品，但运营上挑战多多：库存很多，但短缺严重：生产线上要的没有，库存里有的没用；整天赶工加急，不要说周末，逢年过节也加班。结果大家都不陌生：成本降不下来、速度做不上去。
还有一次，我跟央企系统的一家标杆企业交流。问：你们有没有按时交货率？答案当然是有。那怎么统计？答曰我们做问卷调查：给客户问卷，让给我们的按时交货率打分；给内部用户问卷，让给供应商的按时交货率打分。再问：你们有没有ERP，客户给你们订单、你们给供应商订单？答案都是有。对一个订单，要么按时，要么不按时，这么直观，那为什么不统计按时交货率呢，而要人打影响分？这时候听到N种理由，但意思都一样：我们没法在订单层面统计按时交货率。连按时交货率这样的指标都不能客观统计，这公司其实没有运营管理的指标体系；有的只是一些人的主观印象，凭着感觉走，典型的粗放经营。虽说在能源行业具备垄断地位，该公司的净资产收益率却只有8.2%，非常接近资金成本，你就能判断这公司的运营有多烂了。
既然连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计，那成千上万人的公司，职能差别、地域不同、激励机制不同，你能准确量化、统计主观印象的可能有多大？你的运营绩效指标的可信度又有多少，指导企业运营决策的价值又有多大？人人都知道这些指标是主观印象，所以精力就花在管理主观印象上，而不是在组织、系统、流程上下功夫，把绩效真正做上去。表现在供应商端，就是拉关系、找靠山、搞**；在公司内部，员工之间从上到下，用英语中的一句话讲，就是you scratch my back, I scratch yours（你给我的背上挠痒痒，我给你的背上挠痒痒），睁一只眼、闭一只眼，相安无事，反正公司又不是我的，这运营还能做好吗？
按时交货率或许不重要，那成本控制总该足够重要，应该做得更好吧？且慢，要做成本控制，先得知道钱花到哪里去了，对吧？你到一些大型本土企业，尤其是国企、央企，问你们最大的供应商是谁？不管是不是管理供应商的，绝大多数人一口就能答出来。继续问：那你们去年在这供应商身上花了多少钱？保准能难倒一大片采购。或许有人说，那又有什么关系呢，只要我每一分钱都花得合理、该拿到的降本都拿到了就行了。没错。那么大的公司，财务制度总是有，公司的每一分钱都是有据可查的，但孤岛林立的信息系统让有效汇总困难重重。例如直接材料的采购由MRP驱动，进入公司的ERP，成为直接成本；间接采购由请购单驱动，进入公司的财务系统，很多分摊为管理成本。这两个系统往往不对接。即便是同一类成本，不同的分公司、事业部往往用不同的软件系统来统计，集成起来就更困难。所以，一个简单问题，比如在最大供应商身上花了多少钱，不花个一两周、不经过几十个人的手还真找不到答案。既然钱花到哪里去了都弄不清，每年的降本指标如何定、降本核算怎么做？于是经常看到这样的现象，采购老总向CEO汇报，说今年节省了多少多少。CEO问，那省的钱在哪里啊，我怎么看不到？统计不到位，账面上对不上。于是采购老总就被骂得狗血喷头。
不管是按时交货，还是年度降本，表面上看是指标，实质上反映的是管理的精细度，以及企业的运营水平。在过去的十多年里，我走访、服务、研究过数以百计的公司，从硅谷年营收一两百万美金的小供应商，到长江、珠江三角洲几亿、几十亿规模的乡镇企业，再到百亿、千亿级的大型上市企业、国企央企，发现一个有趣的现象：一个公司有了运营指标体系，这个公司运营水平不一定高；但如果没有运营指标体系，这个企业的运营水平则注定不高。
指标是现代管理的核心元素：你统计什么，就会得到什么；你想得到什么，那就统计什么吧。打个简单的比方。两组人在打篮球，不计分的时候都打得懒懒散散，一旦有人说开始记分了，大家马上就认真起来。再比如说考大学，因为有分数这个指标来驱动，大家都学习很认真；大学考上了，指标没了，大家就刀**入库、马放南山，三个月后再去考，还有几个人能考上？
没有统计指标，就不知道做得多好或多坏；不知道绩效的好坏，那怎么谈得上改进呢？这就如人要量血压、体温、心率，离开了这些就没法医疗一样。指标就是企业的脉搏。没有指标，就只能靠感觉。但几百几千上万人的公司，谁能感觉得到呢？这就是粗放经营，管理上注定是一笔糊涂账，供应链运营注定一团糟。
