能否解决核心事业是中国企业非常关键的问题

随着中兴事件大结局的明朗化，很多中国人终于对中国企业在核心技术方面的短板有了切肤之痛般的感受。40年来中国企业借助于中国经济实力的提升，撬动了世界经济、世界发展；未来的时间里，中国企业必须进一步在全球市场的环境中寻一席之地。这40年来，中国企业史最大的戏剧性发现之一，就是发生在其间的每次意外都比预先的规划更符合发展的逻辑。差异在于，我们是否因此而付出了惨痛的代价。这里谈到的所谓意外，包含着前方不断涌现的无限的可能性，而这就是未来的视野。

在未来的时间里，中国经济仍将继续坚持从粗放化走向集约化道路，中国企业仍然需要改变原有的文化惯性，去学习和努力拥有在世界舞台上施展的能力。全球化不仅改变了企业原有的经营模式，而且还改变了管理本身的定义。管理不再简单地承担原有「计划、组织、领导、控制」的功能，知识和变革赋予管理全新的内涵。组织中个人能力和认识的凸显，推动管理者领导力的提升，领导者必须从影响他人转化到信任个人和引领组织，组织所承担的功能也从追求效率转化为推动组织系统整体成长。

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不同时代的经营与管理模式不同

但是真正奏效的核心要素

及其内涵只有四个

每个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务，当中国进入全球竞争的时候，中国的企业也进入了重新定义企业管理方式的阶段。这个阶段我愿意借用管理学界公认的评价标准，对于已经过去的四个标志性时代的管理特征做个描述，也许我们可以看出中国企业的问题所在，也能够给出一些启发性的思考。

第一个时代。后二战时代（就是现代管理理论成型的时候），是一个卖方市场时代，其驱动力是来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。这个时代的代表人物是通用汽车的阿尔弗雷德P.斯隆（Alfred P. Sloan)。斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。

第二个时代。20世纪70年代初，一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点，在这种低迷的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是，一种业务的高 潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，企业能够取得持续的收益，兼并和收购成了主要的业务，其中大部分都是纯粹的资产汇集。这个时代的代表人物是哈罗德。哈罗德将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的企业，但是国际电话电报公司却成了时运起伏的标志，最终，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。

第三个时代。整个20世纪60年代至90年代初期，日本通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄地创建着制造强国。美国企业别无选择，只能静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代的代表人物是通用电气（GE)的杰克·韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电气成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电气成为全世界价值最高的企业。

第四个时代。20世纪90年代出现了一股规模和范围极其深远的热潮，其动力为科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市，以及风险资本史无前例的增长。这个时代的代表人物是微软的比尔·盖茨。主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔·盖茨正拥有了这些特征，他是「速度之父」，在他的主导下，电脑成为每个人必需的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。

这四个时代及其代表人物的特征正是我们可以确信的观点，对于企业而言，真正奏效的经营方式，其四大核心要素是：

第一，战略：坚持明确且专注的核心事业战略；

第二，执行：持续符合顾客期望的品质；

第三，组织：建立快速、弹性、扁平化的组织能力；

第四，文化：建立以绩效为导向的企业文化。

这四个核心要素在管理学界是公认的，问题的关键不是是否确认这四个关键要素，而是在中国企业的管理中我们如何理解和运用企业的每个细胞来实现这四个核心要素。

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能否解决核心事业战略

是企业持续成长的关键

真正影响企业持续成功的主要因素不是企业的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于核心事业的成长，坚持核心价值践行的力量。韦尔奇改造GE的第一个愿景目标，就是「第一或第二」，核心事业如无法成为业界的第一或第二，就修理、关闭或出售。中国企业能否解决核心事业是非常关键的问题，40年中国经济的飞速发展，中国国际影响力的飞速提升，更加令人心动的中国庞大的市场，所有跨国企业对于中国市场发展的极大关注，这一切都给了中国企业巨大的发展机会，中国企业整体处在一个进步、非凡的历史时期，这是中国企业整体发展史上一个很重要的进步。同时，对于中国企业来讲，这也是一次巨大的产业发展机会和一个难得的历史机遇。

在这样的背景下，就要求中国企业聚焦能力，专心致志于核心事业的不断成长，根据顾客、合作伙伴及投资者的需要来发展战略。多年前，我就把企业的经营战略分为四种方式：

● 第一种是薄利多销型；

● 第二种是品牌型；

● 第三种是服务型；

● 第四种是个性化定制型。

这样的分法不见得正确，但是可以表达我的想法。如果经营战略有四种形态，那么中国企业目前仅仅停留在第一种方式中，也就是仅仅做到了薄利多销而已。换句话说，中国企业成长于「大量营销」的时代，企业的主要任务就是说服消费者接纳企业提供的产品。薄利多销的逻辑是一种大量生产的逻辑：企业的产量越高，单位产品的成本越低，因而盈利能力和竞争力就越强。但是，这个战略逻辑今天遇到了以下挑战：

（1）产品生命周期缩短。每一年都会涌现出15000种以上的新产品或者新型号，其中超过90%的新产品的生存都不会超过12个月。

（2）敌对与高傲。企业大多数的活动并没有真正地围绕顾客展开，虽然顾客导向是企业今天最常使用的一个说法，但也仅仅是一个时髦的口号而已。很多企业并没有真的看得起顾客，他们总是试图操纵顾客，这可以从许多广告语中感受得到，也可以从购买的现实过程中体会得到。

（3）关心的是实质而不是形式。很多企业的主要兴趣在于为自己的产品或者服务创造某种形象，但是却没有多少企业真的下功夫确保产品或者服务能与顾客期望的形象相符。对于顾客而言，他们更关心实质而不是形式，企业产品或服务能够给顾客带来的实际价值才是顾客给予企业的评价，在此基础上才会有企业形象。

以上所述仅仅是企业所面对的一部分挑战，但即便是这样，企业在战略逻辑上如果不做改变，发展就必然会停滞。

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组织具有强大的协同能力

才能真正提升企业的竞争力

关注一个企业的制度是否能够发挥市场正向作用，最直接的指标是：

（1）授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要；

（2）能够不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费；

（3）建立快速弹性反应的组织力；

（4）「简化、简化、再简化」是企业建立组织架构的基本原则；

（5）促进企业的合作与信息交流；

（6）把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会。

这就是制度产生效益和作用的表现。制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系，制度要解决每个员工是否都有决定性服从的心态与行动，制度要保证人们把力量集中在企业核心专长的发挥上，建立成功无瑕的执行营运流程，才能持续地创造符合顾客期望的品质与服务。中国企业对于制度的理解也必须回到这个层面上。

日裔美国管理学家威廉·大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，在其1981年出版的《Z理论》一书中提出Z理论。该理论认为，一切企业的成功都离不开信任、微妙性、密切的关系。因此，主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行「民主管理」。事实上，真正的核心不在于企业组织形态有什么区别，而是什么样的组织管理更有利于获得企业竞争力。正如大内所言「美国企业在未来10年面临的关键性问题不是技术或投资，也不是规章制度或者通货膨胀。关键问题是我们如何对事实做出反应，即日本人知道如何比我们管理得更好。」所以大内提出的Z理论，其核心内容就是解决如何管理人，使他们更有效地在一起工作。Z理论的原则：

（1）信任：生产力和信任是紧密相关的，信任导致公平进而提升效率；

（2）微妙性：微妙性解决人际关系的复杂性和人性的复杂性，以解决制度层面无法解决的问题；

（3）密切的关系：没有关爱、支持和不轻易动摇的无私精神，人们也不可能有美好的生活，而这些都来源于密切的社会关系。

正是这三个原则，即信任、微妙性、密切的关系，让组织成员能够更有效地协作，最终提升生产力，而这正是中国企业需要向日本企业学习的管理组织的方式。

企业经营者必须了解：企业在组织以及制度安排方面必须做出努力，的确，企业的成功离不开信任、敏感与亲密。必须以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行组织管理。企业除了不断地提升自己的技术和资金实力之外，更需要在组织方面提升自己的实力，唯有让企业组织具有强大的协同能力，才能够真正提升企业的竞争力，而这恰恰是中国企业必须正视的问题。

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无法形成业绩导向的企业文化

转型根本无法实现

企业文化的产生和存在对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异、提高组织运作效率、增强组织信誉度和团队士气。企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。我们知道，企业如果没有持续的业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等）。

郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧、坚定而彻底地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业「病狮」重振雄风；安德鲁·莱克是美国全国广播企业前董事长，在加盟索尼音乐企业前。他声言，一旦挑起索尼BMG首席执行官重任，就要大刀阔斧，重塑企业文化，扭转局面，将经营重点集中到数码音像产品的销售上。微软的管理人员也看到，由软件开发者执掌帅旗的企业文化是造成某些产品失败的原因，因为他们不时会开发出一些技术上或许一流却并不符合消费者需要的产品。

我们在具备更长久的发展历史的世界企业中看到了领导者对企业文化和管理方式的独特理解和重视，领导者在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是企业文化和管理方式。由此，每次真正的变革，无论这些企业的历史有多长久，所导致的结果都是与掌权人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相关的新文化、新组织和新管理的构建。「天下无双」的新文化、新组织和新管理。对于中国成长中的企业来说，由于经历的是从无到有的发展变化，领导人自身的文化和他推崇的管理方式更明显地主宰了企业初期的发展轨迹。文化不是无源之水、无本之木，企业领导人自身及他所推崇的管理方式决定了这些经营接近30年的企业所产生的企业文化。

今天，对于中国企业而言更需要实事求是的领导作风，不能够有任何的非业绩评价因素，不能够有任何违背价值观的妥协，不能够强调无原则的「和谐」，在激励和管理制度上更需要注重真实绩效的奖惩机制，这种重视比任何时期更为重要。如果无法形成业绩导向的企业文化，转型根本无法实现。企业真正实现转型的准备是企业上下一致对外，整个企业积极努力地理解外部世界，理解环境对于企业的要求，理解企业面临的压力而不是个人面临的压力。这些努力能够让人们懂得如何齐心协力地去应对外部世界给予企业的压力和要求，能够齐心协力地解决问题，但是大部分中国企业并没有做到。因此，对于中国企业而言，形成实事求是的文化，保持企业范围的积极努力是重要的要素之一。

中国本土企业相对于其他企业而言，有着深厚的文化底蕴，一方面可以形成抵抗外部干扰的能力，另一方面也形成了自身的潜规则，不容易接受变化，不能够打破框框，甚至可能形成固有的滞后的习惯，这些不能够适应变化的文化部分，如果不能够剔除掉，就会分散文化的作用，无法形成合力。同时，一部分企业的企业文化还有着非绩效痕迹，也就是无法用绩效来衡量。所以对于企业文化来说，迫切需要更加明确的价值取向，只有具有明确的价值判断，才可以让文化发挥应有的作用。

对于今天全球化的经营环境而言，经济结构的巨变带来了管理方式的重新定义，当我们描述四个时期的管理方式定义的时候，时代已经到了第五季，这个时代会更快、更加剧烈，更加需要放弃以往熟悉的方法和经验，需要做更大幅度的调整和变革，中国企业要做充足的准备：学会放弃自己的习惯，不然市场会放弃你。（本文完）