华为“蓝军部”：模拟竞争对手，专门思考如何打败华为自己！

►导语

任正非曾经说过：要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。

如何科学分钱，这是一个非常复杂的问题。

它的复杂性在于，第一，人性是复杂多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工作，生活在不同的环境，甚至不同国家的文化习俗完全不一样。所以，大家所表现出来的工作动机是不一样的。

第二，业务场景是多样的，包括不同的部门，比如财务部门、行政部门、研发部门和生产部门就拥有截然不同的业务场景。即便是相同的业务，在不同的区域也会面临不同的问题。

很多公司，尤其是规模比较大的公司，拥有诸多的业务板块，每个板块的成熟度不一样，有的是成熟业务，有的是成长业务，有的是新兴业务；还有不同事业部之间的差异，这些都导致了业务场景的多样化。

面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在制定激励机制时，就不能采取一刀切的简单粗暴的分配机制。

01 以战略为导向

华为的分钱方法，用一句话来说，就是以战略为导向，基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。

以战略为导向，简单来说，就是要吃着碗里的看着锅里的。

从静态的角度来讲，市场战略的主航道是什么？关键的市场突破方向是什么？还有公司竞争性的项目、重大格局的项目，这些都属于战略性思考。

为什么很多企业在发展新业务、新产品或者开拓新区域的时候收效甚微？就像柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打 倒了；诺基亚发明了智能机，却被以苹果为首的智能手机厂商打败了。

在技术、产品、战略似乎都没有问题的情况下，企业最终却倒闭了，这其中的原因在哪里呢？

我认为，它们最核心的问题在于激励机制的设计不合理。老团队没有发展新产品、开拓新市场的动力或者能力，而且新老业务还有潜在的利益冲突。

以战略为导向，重点强调的一点就是，很多业务看起来没有经济贡献，无法经济利益来评价，但又是决定公司生死存亡，决定公司持续盈利，决定公司未来新旧业务能否转换，这些关键的点，就是激励时需要考虑的。

任正非特别重视战略导向。在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献，比如，聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等。

而且，华为往往会为其设置单独的激励机制，主要包括：干部的晋升、配股、专项奖等，以此进行重点激励。这就是以战略为导向的激励机制。

02 升官和发财分开

华为正是以战略导向，所以激励资源上也是倾向于战略上较为重要的。

在华为，升官、发财往往是分开的。在很多公司里，升官就等于发财，发财的人一般也升官。但在华为却不一定。

比如，你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本就经营得很好，有着雄厚的积累和品牌影响力，那么新分派到这一地区，负责这方面业务的员工，因为能够为公司创造当期的经济利益，所以还是能够获得比较多的奖金。

但是，在成熟区域一般很难有什么大的作为，缺少实质性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。

如果在一些新的区域，一些被称为“盐碱地”的市场，或者是竞争对手的“粮仓市场”，即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往就能够得到火线提拔，提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。

这就是多年以来，华为中国区的干部提拔较慢，而海外地区的干部提拔较快的原因。

所以，任正非主张根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。

03战略制定：蓝军PK红军

那么，如何保证战略是相对准确的？华为有一套从战略到执行大闭环的系统方法论，非常有节奏。

华为每年都有春季计划和秋季计划。

春节计划就是华为高管在每年的6月30号之前必须发布未来三年的战略规划。所以在6月30日之前的上半年，华为的核心高管是最忙碌的，因为他们要做调研，要开很多的会议，要想清楚未来三年的战略方向。

秋季计划，就是到9月30号要根据未来三年的规划来制定明年的计划。9月30号发布明年计划之后，要在12月30号之前拿出第一稿的预算，然后在春节之前把所有目标分解下去。

华为的战略管理部门下面，对两个非常奇怪的组织，一个叫蓝军部，一个叫红军部。

所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。

任正非曾经说过：“要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”

蓝军的职责，就是要去推倒红军，考虑清楚未来三年怎么打 倒华为。

蓝军要从不同的视角观察公司的战略与技术发展，采取进行逆向思维，论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出红军的漏洞或问题。

蓝军和红军之间互相PK搞辩论，通常持续好几个月。

从制度上，华为给蓝军所代表的反对声音更多宽容。“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？”任正非曾引用法国马其诺防线失守的典故指出，防不胜防，一定要以攻为主。

攻就要重视蓝军的作用，想尽办法来否定红军。等到红军和蓝军打得差不多的时候，任正非最后出来做决定。其实这个时候往左走往右走已经不那么重要了，公司要的是一个方向。

为什么华为有战略的定力和耐性？因为华为通过蓝红军之间的PK,前期花了较多的时间，投入很多的资源，对战略做了详细的规划。通过PK，华为知道这地方会有什么陷阱，并且都有应对措施了。

很多企业的激励机制比较随意，激励方法非常单一，没有针对性。而华为在面对人性的多变性和业务场景的多样性的基础上，坚持以战略为导向，基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。