何谓人才战略

从战略层次上来讲，人才战略是属于第五层次，在它前面依次有集团战略（业务组合战略）、板块发展战略、板块竞争战略、板块人力资源战略等四个层次，而在人力资源战略下除了人才战略，通常还会包括薪酬战略、招聘战略、绩效战略等，它们与人才战略的关系是既独立又互动，本质上并不能严格分开。不过，人才战略在人力资源战略中居于核心地位，没有对它的准确理解与规划，则谈不上对另外几个的把握与描述。从这个角度上讲，我们可以用人才战略来直接指代人力资源战略。

人才战略最重要的任务是承接业务发展战略及竞争战略（以下简称业务战略）的要求，在人才队伍的打造上始终与战略方向保持一致。打个比方，它与业务战略的关系就像是一对“情侣表”，从风格、材质、做工等各个方面看并无二致，只是尺寸上权衡中有收放，颜色上变化中有呼应。比如，一家企业的业务战略重心转向国际市场，则其人才战略方向必须以建设国际化人才队伍为中心，而其原先的本土人才不管多么优秀，都必须沿着这个方向转型，否则只能缩减或淘汰。自从华为确定2005年为其国际化元年，其校园招聘或社会招聘都以国际化人才素质要求作为核心、同时也是最基本的评判标准。 

如果说人才战略方向的明确是“一”，那么这个“一”只是迈出的第一步，人才战略如何达成、能否达成则还需要有一系列的扎实的落地过程。“人才战略“12345”模型”对此提供了一个全面而又逐层深入的思考与实施框架。 

概括地讲，该模型强调了“明确一个方向，管好两个池子，提升三个效率，把握四个场景，做对五个S”。 

“管好两个池子”就是要同时在增量人才与存量人才两个方面下功夫，打造两个“人才活水池”。业务战略方向的调整或变换，总会要求企业引进新型的人才；业务战略即使没有变化，企业也会有从外部吸收关键人才的需求。因此，外部“增量人才”始终是企业解决人才短缺问题的重要途径之一。“存量人才”则是企业人才的主力军，在“存量”中做“增量”，用“存量”吸引“增量”，是任何一家企业打赢人才之战的关键所在。“增量”能解燃眉之急，但不能长期依赖；“存量”是企业行稳致远的“压舱石”，但若无“搅动”则会“死水一潭”。保持两者的活力，形成高质量的互动机制，则两者都会更健康，也会帮助企业处理好所谓的“熵增”效应。

作为因应之策，企业需要至始至终关注“提升三个效率”。“发现率”说的是，企业对市场中可能进入“增量人才池”的优秀人才要做到“知位”，知道他们在哪里，知道他们的现状，知道他们下一站要去哪里？对企业内部而言，则意味着要“识藏”，描绘内部人才宝藏的分布地图，知道哪些人“Ready for Now”，哪些人“Ready for Future”，以及哪些人“Ready for Le**e”。做到“知位”，就可以始终对外部目标优秀人才了然于心，并成功建立联系与交往，使之感到“扑面而来（Always In Your Face）”的关心与诚意，实现从“交易式招聘”向”关系式招聘”的跨越；做到“识藏”，就可以打破“少数人选少数人”、“潜力人才板凳枯坐死”、“企业永远闹人才荒”等“人才黑洞”现象，也能有效避免“把自己干死”、“把别人晾死”、“把企业逼死”这一恶性循环。 

“燃烧率”强调的是两个“人才池子”中人才在能力、潜力、能量、激情等方面的充分开发与释放。来自外部的增量性人才，是否能保持过往的干劲与热情，是否发自内心拥抱新平台的使命、愿景及价值观，值得高度关注，否则“再燃性”较低；内部人才中不乏大批曾经做过贡献、绽放过人生“第一春”的功臣，但已经准备从曾经的“抬轿子的人”退变成为“坐轿子的人”，这样的状态滑坡对企业、对他们自己都是极大的浪费，因为他们仍然有很大的潜力可挖，仍然有无穷的可能性去展现。 

在“发现率”及“燃烧率”的基础上，“转换率”进一步指出“两个人才池子”中的人才需具有较强的可塑性、可再生性。眼下，中国的本土企业，特别是民营企业，正面临着主营业务高度同质化竞争、多元化业务人才紧缺的挑战，指望所有人才全部从外部获取，显然非常不现实。可行之策还是要在内部人才池上做文章，其中的一个重要举措必然是引导存量人才不断向未知领域进发，不断学习新知识、新能力，不断突破舒适区，实现自我的持续更新。这也是所谓“君子不器”的深意之所在吧！ 

“把握四个场景”是高水平“提升三个效率”的具体做法。“选”永远是第一关键场景，把好这一关，后三关则具备了先天性条件与优势。“融”代替了传统的“用”，因为“选”与“用”本质上是一件事，而“融”正成为企业在提升内外人才成功率的突出性痛点问题。外部引入的增量性人才在适应新平台、新文化方面往往缺乏经验与意识，经过短期蜜月后遭遇“新人墙”已是大概率事件，大部分人会在2-18个月内离职。但这个锅不应由“新人”全部承担，中国的企业也没有积累起这方面的经验，特别是一把手爱才心切、引人从速，企业不能预知新人落地的困难与障碍，不具备成熟的“新人接引”能力，也就一而再、再而三地经历着从“大喜过望”到“大失所望”的过程。“育”是根据业务战略对人才进行培训与发展，这一点比较清楚。“激”则代替了“留”，因为“留”相对容易，企业也积累了“事业留人”、“感情留人”、“利益留人”等招数。现在的难点是如何“激励”、“激发”与“激活”内外两个人才池中的优秀分子。需要被“激”的原因前述已有阐述，不再赘述。如何“激”，则与企业中管理者的领导力发展有很大关系，一个优秀的管理者总是能找到员工身上的“热键”，并摁对它。员工也因此总能感受到良好的组织氛围，愿意释放自己最大的热情与能量，付出额外的努力，不断挖掘自己、升华自己，展现出足够的“柔软性”，总是能随着组织的转型不断从内在绽放出更多的光华。简单的“留”过于被动，用相当滞后，事实上也会是事倍功半！这也是华为让40岁的人提前退休的无奈之所在！ 

“做对五个S”是人才战略成功的样子。这五个S可以画成雷达图的样子，以快照的形式动态呈现一个企业在战略性人才队伍打造方面的状态。“正确形状”指的是人才队伍有没有得到严格的塑形，在结构上做到对，打造与业务战略要求相一致的“组织肌肉群”，像高层希望的那样让组织这个肌体“凹凸有致”！“正确规模”则强调在数量上的到位，结构再对，数量上明显不足，业务发展还是要受限。“正确位置”要求正确的人才要配置在正确的板块、部门、岗位之上，否则人才就会出现不必要的“脂肪”或“赘肉”，增加企业的负重，消耗企业的资源，影响企业的劳动生产率。“正确能力”强调企业要不断更新人才队伍的能力与知识，对待逐渐过时的技术与能力，要有计划、有步骤地坚决淘汰与升级，否则再优秀的能力也只能正确在过去时中，而引发错误的未来。“正确的投入”提醒企业们能够用于人才投入的资源总是有限的，必须尽一发可能把有限的资源用在正确的地方，如此必然实现资源的精准投放，也必能持续产生高回报，因为在渐成历史的地方凭惯性继续投入只会带来越来越多的浪费，形成无法挽回的“沉没成本”。 

企业只要坚持以人才战略“12345”模型来思考与实践，就一定能打赢人才之仗，就一定能将人才这一企业第一战略性资源真正从成本拉升到资本这一战略高度，也必定能在经历任何战略转型时，有人可用，有能人可用，有战略性人才可用。 

综上，以一句话定义什么是人才战略，我们可以这样描述，“人才战略就是始终围绕不断迭代的业务战略，通过持续的、高质量的“选、融、育、激”，定向打造“供得上、打得赢、转得快”的优质人才队伍，使人才成为企业取之不尽、用之不竭的战略性资源。” 

因此，虽然一开始总是要求人才跟随战略，但归根结底却是人才在决定着战略，因为巧妇终究不能为无米之炊。可以说企业有怎样的人才，有怎样的人才战略实施水平，将决定着企业能玩得起怎样的战略！ 

所以我们说，人才重于战略（Talent Before Strategy）