案例：
一位同学给我留言：“我们是一家中小企业，目前公司有很多问题，比如管理层人员能力差，没有管理认知，不知道怎么管理，绩效就是走形式，之前大家都是靠自觉性在工作，最近人员猛增，管理越来越混乱，业绩也没有增加多少，老板让我整理一套解决方案，最好是成体系的，听完我直接就懵了，不知道如何着手，请老师指点一下。”
很多中小企业，在初创期主要任务就是玩命死磕做业务、做产品，没有专业HR进行组织架构的梳理、制度流程的完善和人才梯队建设与人才培养的规划，很多企业老板也认为没必要。当企业渡过生存期后，便会进入快速发展阶段，之前没有考虑到或者无法考虑到的问题就会不断涌现，如果没有应对措施，层出不穷的问题得不到解决便会让企业直接走向衰亡。有数据显示，在我国有67%的企业在成长期死掉。就如上述这个案例，估计很多中小企业都遇到过这样的问题，那么我们可以如何解决呢？
根据案例的企业情况，我今天跟大家分享一下通过绩效管理的哪些方面改善企业的这些问题？
一、我们需要分析我们做绩效的真正目的和目标。
根据企业的发展阶段，管理基础（管理人员能力情况，人资人员情况），工作氛围等因素，制定绩效计划以达到绩效目标（也就是要考虑战略、企业和人这三方面的因素）。比如我们把（旨在解决上述案例问题）目标分解为三个：提升管理层能力，营造企业氛围，提升业务绩效。
二、确定考核周期。
我们基本上只会告诉大家绩效考核周期一般可以分为月度、季度、半年，年度，很少告诉大家哪些做月度或季度，为什么做月度或季度，借今天的这个案例，我给大家简单举例说一下。
就案例里的企业，我建议是做月度考核。这种高频的考核方式的缺点在于会花费较多的时间和精力（也就是时间成本和人力成本）。那么我为什么建议做月度考核呢？我们一般绩效考核的内容包括工作能力、工作业绩和工作态度，在企业目前的这个阶段，管理层能力本身就缺，甚至没有管理认知，如果季度考核甚至更长时间的考核方式，会导致员工与管理层之间的问题无法得到及时的沟通与反馈，然后让绩效流于形式。
我曾经也遇到过类似的企业经历，推行绩效之前大家都觉得月度考核太频繁，在实施一年后重新做问卷调查，大家都认为月度考核方式挺好的。因为管理层希望通过考核与员工之间形成互动和沟通，而且在考核过程中能够逐步学会管理下属。在这个阶段，人力资源部要给管理者提供足够的培训，因为他们会遇到实实在在的问题，比如公司战略方向，定目标，如何过程沟通，如何绩效面谈等等。在付出较高成本的同时也为下一阶段打下了很好的基础。
三、做好绩效管理细分。
第一个是目标导向，更多以结果为主的考核方式，主要完成提升业绩的目标。
第二个是胜任力管理。主要针对管理层，把培训管理层作为一项专门的工作来做，帮助管理层明确标准和资格。从没有管理认知到掌握选人、用人和带人的技能的蜕变。
这个过程当然不是三言两语就能做好的，特别是管理认知，每个人都有认知局限，也就是说其实很多管理层并不知道自己不会管理。另外建立人才梯队建设与人才培养机制，可以做好人才储备，也给管理层们一点压力，助力他们学习进步。
第三个是工作态度。一些中小企业的老板看重态度高于看重能力，因为在初创期需要拼命工作的员工，也许能力达不到，但是激情和敬业精神足以弥补，这也会形成一种企业文化，在这样的企业文化下，公司快速发展，人员猛增，也需要更多有能力的员工来带推动企业发展，企业也有资本能培养这样的人才。这个时候就需要细分出业务能力强，可以通过KPI拿更多奖金的人，以及管理能力强，可以做储备干部的人，还有工作态度好带动性强的其他福利型人才（比如退休挂钩或人才退出机制）。但要记住重点是注重企业文化，营造出符合企业文化的工作氛围。针对案例企业的情况，我更建议做薪酬绩效激励制度而非考核制度。
四、重视绩效面谈。
绩效面谈最常出现的两个状态是：主管认为没必要，主管说自己没时间。
不要误认为只有不积极的管理层才会有这样的想法，我曾经所在的一个公司的一个部门，部门主管和员工业绩不错，态度也不错，所以部门主管就认为大家都可以做很好了，没有必要绩效面谈，老板也很喜欢他所领导的部门，就默许他不用绩效面谈了，无奈此刻千言万语化为一句老板说了算。然而过了一个季度，该部门员工就主动来问我，为什么我们部门都没有绩效面谈，我还有很多建议想提呢，我也有些疑问需要解决。后来，我反馈给部门主管，他才愿意绩效面谈，很明显这就是管理层还没绩效面谈的作用和意义。
部门主管与员工的交流本身就非常少，绩效面谈是交流的最佳机会，根据员工的绩效表现及个人成长，个人发展计划等，进行面对面的交流与讨论。而绩效面谈有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现；有助于使员工明确自己的优势与不足，提高自主管理能力，使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化；有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效；有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人绩效和能力。
五、绩效流程管理。
从企业战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、绩效结果的跟踪反馈，以及员工与企业绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理。
在推行绩效管理时，我们总希望它能承载更多的东西，能够通过一个绩效管理方案解决企业的所有问题，而实际上，我们在做绩效管理时了，一定要考虑企业的发展阶段、管理基础，以及人力资源队伍的专业水平，据此制定一个有效的绩效管理工作规划，把控方向、分步推动、逐步深化、及时调整。
另外，有条件的企业一定要学会借助系统来完善工作，（别误会：我不是来推三茅系统的），系统通过对数据的统计、分析，对管理可以起到有效支持，可以通过统计出来的数据来分析问题，解决问题。也可以节省时间，能让HR和管理层更有精力，更有时间做更深层次的工作。跟老板算算人力成本和时间成本，怎么更划算吧。
我们通过绩效入手，培训辅助，另外大批量招人的时候也要保证招聘质量，每个环节相辅相成才能真正改善企业问题，从而提升管理层能力，营造企业氛围，提升业务绩效。
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我们都知道短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，但是要想真正做到高绩效组织，确实需要构建系统性的或体系性的东西。总结以下三句话供大家参考：
