人类经济活动已从工业经济时代进入互联网经济时代。面对瞬息万变的市场形势，处于时代浪潮中的企业必须审时度势，制定合适的企业战略，相应地，也需要配套的绩效管理方法予以辅助。然而，传统的绩效管理工具往往设置诸多繁琐的量化指标，日益背离价值创造的初衷。作为绩效管理的新型工具，近年来大放异彩的OKR为寻求突破的企业指明了新的方向。本文从OKR的起源着手，明确OKR的内涵界定，并沿着OKR体系的管理逻辑，通过谷歌和知乎的应用案例探索其应用之道。
OKR的诞生历程
OKR诞生之前，KPI作为最普遍的绩效管理工具已盛行多年。KPI（Key PerformanceIndicator)，即关键绩效指标，是把企业的战略目标层层分解为可操作的工作目标的工具，也是用来衡量岗位绩效的量化标准。KPI的制定采用自上而下的方式，将量化后的目标层层分解至每个人，并将其完成情况作为绩效考评的基础。
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
KPI强调对员工的指标控制，在稳定的经营环境中能够以激励和约束并行的方式提高企业运行效率，但在追求创新与进取的互联网经济时代暴露出员工工作机械化、执行过程与企业愿景相背离、难以准确考核员工贡献等诸多问题，从“利器”逐渐变为“瓶颈”。
在KPI缺陷愈现，无法适应变化多端的现实经济环境的背景下，OKR应运而生。OKR的雏形诞生于英特尔公司，1999年为谷歌所借鉴，经其完善、推广而风靡全球，并成就了推特、脸书的辉煌。在国内，OKR体系已经成功应用于知乎的绩效管理中，并引起了众多企业的广泛关注。
OKR的内涵界定
绩效管理是指在管理者与员工就目标和实现路径达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节。
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
OKR正是诸多绩效管理方法之一，全称为Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的目标管理工具和方法，通过制定目标和其对应的关键结果，来引导员工关注自己的工作完成情况。O和KR有各自的设定原则：
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
同样作为绩效管理工具，较之KPI，OKR重在绩效计划和绩效辅导，是目标管理和沟通工具而非绩效考核工具，导向性更加合理，上下级关系更加平等且灵活性更强。
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
OKR的管理逻辑
OKR应用的思路来源于彼得·德鲁克的目标管理学说，该学说提出目标管理和自我控制是发挥个人优势、实现团队协作并获得共同福祉的最佳管理原则。OKR的体系设计从目标管理和自我控制两大原则出发，激励员工取得优秀的绩效，从而保证企业发展目标的实现。
标准OKR采用“自上而下”与“自下而上”结合的设定方式以达成公司至个人目标的一致性，并通过定期评估来保证KRs始终服务于O，以此实现目标管理。
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
OKR的评估结果虽不与绩效直接挂钩，但会作为绩效评估的一种参考，结合KPI、BSC、360°评价等其他考核方法完成绩效考核，以此实现员工的自我控制。
OKR的应用案例
谷歌——上至使命，下达任务
谷歌作为最早应用OKR的企业之一，经过近20年的探索和完善，已形成成熟的OKR体系
1．制定流程
谷歌的业务是项目主导制，以项目团队为核心单位，通过“自上而下+自下而上”的方式建立起“企业—团队—个人”三级对齐的OKR体系。OKR的设定过程遵循“Cascading”的对齐原则：上一级的KR作为下一级的O。
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
下图为谷歌的个人OKR样例：
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
2.运行周期
从运行周期来看，谷歌以季度为单位实施OKR，以月度为节点进行过程跟进，全程保持从上至下OKR的公开透明。这里以年度第一个季度为例，说明谷歌OKR的运行流程。
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
3.OKR评估
在每一个OKR周期结束时，必须对OKR的完成情况进行复盘和打分，由员工自评、团队评估和公司整体评价三个层级组成。
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
4.绩效考核
由于OKR的得分不与绩效考评挂钩，谷歌采用360°评价体系评判员工的绩效情况。绩效考评的频率为半年一次，包含员工自评、同事反馈、上级评估、绩效校准、绩效面谈五个方面，通过“OKR+360°评价”的方式实现员工的自我价值驱动。
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
知乎——PA主导，持续沟通
2014年，知乎在员工规模达到200-300人时引入OKR。知乎的组织架构较为扁平，提倡大平台小团队闭环模式，即确定一个项目，就会独立出一个具备完备职能的项目团队，由大平台为团队提供和输出相应的资源。OKR在知乎的应用分为三个进程：实施流程、过程跟进、总结与评价。
1.实施流程
(资料来源：公开资料，中大咨询研究院整理)
鉴于知乎的组织架构不超过三级，员工数目不多，OKR的实施流程较为简单。知乎首先将OKR分为公司、团队和个人三个层面。公司层面由CEO主导，他将带领所有的PA（ProjectAdministrator）和FC（FinancialController）把公司的战略拆解成不同的公司级目标，随后给予团队的PA和FC近两周的时间对目标的细化、资源的分配、过程的配合进行充分的沟通和讨论。当团队目标确定下来后，员工的个人目标与团队目标保持一致，自主制定KRs并与PA达成共识。在此过程中HR将把控整个流程的时间节点，同时也会参与各层级的重大会议，协调各方。
2.过程跟进
知乎以季度为OKR周期，由团队PA负责跟进时间节点，每两周进行一次上下级的沟通，使公司和团队、团队和个人之间始终保持直接和间接的关联，不断验证KR和O是不是紧密相连、路径是否为O服务，确保更换了的KR围绕O正常运转。OKR的运行依靠持续沟通进行，底层的一些细节和内容目前尚未做到完全透明，通常由团队PA传达至每个员工。
3.总结与评价
每季度OKR运行结束后进行一次实施效果评估，由员工为自己的KRs实施效果打分，借鉴谷歌的0-1的打分制，0.7为最佳得分。上级领导不参与OKR的打分，仅对此结果向公司做一个汇总报告。接下来，公司与团队内部都会召开会议讨论是否需要对O和KR进行调整，通过不断的试错促进员工个人和公司业务的共同成长。每年的1月和7月，公司将基于半年的OKR实施效果和成长变化情况给予团队和员工相应的反馈。
中大咨询研究院观点
OKR始于英特尔，成型于谷歌，在互联网经济的土壤中生长壮大。但是绝大多数企业不可比肩英特尔或者谷歌，因此决不能全面照搬。那么，企业适用与否的罗生门到底该如何划分？又该如何顺利落地？
OKR落地的影响因素
中大咨询研究院认为，鉴于OKR具备“目标管理”和“自我控制”两大特性，是否适用于企业主要受四大因素影响：市场环境、企业文化、组织架构和员工规模。
市场环境是判断企业是否适合应用OKR的决定因素。在可预测性较低、竞争激烈的市场环境里，企业不得不因势而变，OKR在这样的环境中无疑会释放巨大的能量。这正是互联网、IT等知识密集型企业对OKR的响应最为热烈的原因。同时，谋求转型的传统企业为了实现从存量市场到增量市场的突破，同样需要以OKR引导公司上下整体配合，共同寻找业务的突破点和创新点。此外，OKR并不限于整个企业，也可以仅在部分部门施行，对于研发、广告、公关等创新程度要求较高、紧贴市场需求的部门来说，OKR同样是追逐目标的一把利器。
企业文化是深刻影响OKR实施效果的关键因素。对于鼓励创新、冒险，追求企业和个人共同成长的企业而言，其培育的文化氛围为OKR的应用提供了适宜的土壤，更易激发员工的创新活力。反之，受控制导向、科层命令及按部就班完成指标的管理惯性长期影响的企业转向OKR的难度颇大，易造成水土不服。
组织架构是影响OKR能否顺利落地的重要因素。组织偏向扁平化、层级距离较短的企业，沟通渠道比较顺畅，因此使用OKR更加如鱼得水。但对于层级较多、职位分明的一些传统企业，上下级沟通较少、决策响应速度慢，OKR不一定是解决问题的良药。
员工规模也是尝试应用OKR的企业需要考虑的因素。对于处于初级发展阶段、员工规模较小的企业来说，只要领导者对企业的战略决策把控能力强，剩下的员工对企业的目标足够了解，那么对OKR需求便不大。而那些员工规模中等及以上的企业，为了避免行动与目标相背离，使众多员工与领导者共谋所求，OKR将是最适宜的解决之道。
OKR落地的应用法则
目前国内的大多数企业仍处于观望态度，在追求新的绩效管理的方式时必须全方位地考量以上四个因素，其中市场环境是企业通常无法改变的外部因素，其他三个则是可以调整的内部因素。
匹配这四大要素的企业毫无疑问是应用OKR的最佳模板。如果企业的员工规模在中等以上，可借鉴谷歌式的OKR，按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式，带领全体员工走向康庄之道；如果企业的员工规模中等，上下级的OKR传导机制不需太过复杂，可先采用知乎式OKR体系，待企业整体适应或发展壮大后向谷歌式OKR进行转变。
对于处于追求创新与竞争的市场环境，还不具备其他重要要素的企业而言，要想试水全新的管理方式，就必须先在企业文化、组织架构进行调整，例如培育竞争、创新、进取的企业文化，缩短层级距离，使组织内部的沟通和决策响应更加顺畅和敏捷，随后再循序渐进地引入OKR。
总之，OKR的管理理念针对的是适宜的公司、部门、个人，而并非特定的行业。无论是红海厮杀还是蓝海扬帆，企业都需要根据自身情况，审慎地衡量OKR应用的价值，并在借鉴范例的基础上探索最适宜的实践方式。
