前些年曾经流行一时的战略管理理论，似乎为中国企业家实现持续盈利提供了一棵救命稻草。使战略成为最受人们关注，也引起最多争议的概念。几乎所有的人都强调战略的重要性，但是几乎没有人对它的理解完全相同。
美国哈佛大学教授，战略管理大师迈克尔·波特揭示了产业五种力量决定了企业盈利空间，同时强调战略不是建立在经营效率上，而是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。
按照迈克尔·波特的思想，提高经营效率不是战略，企业战略必须避开“生产力边界”——也就是生产力极限这一陷阱，以一系列独特的经营活动，使企业与众不同。但是如何实施“一系列独特的经营活动”，如何建立与众不同的企业，获得竞争优势，实现持续盈利，迈克尔·波特并没有具体阐述，留给后人一系列颇为艰巨的课题。
“全球战略管理权威”加里·哈默尔教授认为：未来的竞争就是不断创造与把握商机的竞争，即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要在竞争中取得成功，关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求。也就是说，成功的企业必须是游戏规则的破坏者或新游戏规则的制订者，而非游戏规则的追随者。
在市场竞争日趋激烈的商业环境下，对生存在竞争惨烈的“红海”中的绝大多数企业而言，“蓝海战略”似乎正中企业下怀，也切准了多数企业试图逃避激烈竞争、开辟一片“蓝海”的脉搏，这正是为什么尽管书中提供的案例并非在“蓝海战略”指导下的企业实践，而是企业迫于环境与竞争压力，不得已进行的商业模式创新，读者还是对“蓝海战略”信以为真，奉为圭臬，试图遵循“蓝海战略”指引的路径开辟一片“蓝海”。
而事实上，开辟“蓝海”，独享蛋糕，是每一个企业自诞生之日起一直怀抱的梦想与期望，绝不是什么新鲜的针对企业经营管理核心问题的良方。“蓝海战略”提供的路径和方法也仅仅适用于部分转型期企业的市场与产品转型，以及企业对新市场和新产品的探索。事实上，很多企业面临的问题并不是战略转型问题，甚至也不是开辟新产品和新市场问题，而是商业模式面临的其他突出问题，比如价值创造（生产运营）和价值传递（分销与传播）问题。因此“蓝海战略”并不是所有企业普遍适用的管理良方。
通过上面的分析，我们不难发现，迈克尔·波特、加里·哈默尔以及“蓝海战略”等战略思想具有一个共同的特点：就是通过“独特的经营活动”以改变现有行业竞争优势基础，或者开创一个“全新的空间”，也就是彼得·德鲁克所说的“创造顾客”、开辟新的市场。这是每个企业都在追求的理想境界，是水中月，镜中花，看起来很美，但是除了这些具有原则性的理论之外，战略无法提供更为具体的落地路径。这也正是为什么，每一个企业都认为战略重要，但绝大多数企业都还在走老路——“在提高企业效率上下功夫”的根本原因，这就是人们常说的“远水不解近渴”。
战略只是企业实现持续盈利“整体解决方案”的一部分。在通常情况下，独特的经营活动，只是企业获得竞争优势，进而持续盈利的一个特征或者必要条件，它没有提供企业持续盈利的全部特征和充分条件；在某些情况下，比如在行业整体衰落的情况下，例如马车业，即使某一企业由于其独特的经营活动成为与众不同的企业，获得了竞争优势，恐怕也难以获得持续盈利。因此，可以说，独特的经营活动和“与众不同的企业”只是企业获得竞争优势的“一种”力量，而不是“全部”力量，是企业获得竞争优势的“必要”条件，而不是“充分”条件，而要使企业获得竞争优势，实现持续盈利，就必须具备使企业持续盈利的“全部”力量和“充分”条件，这就必须使企业的领导层就企业获得竞争优势，从而实现持续盈利的“充分条件”达成共识，也就是必须获得企业持续盈利的“整体解决方案”。
战略理论不能指导企业获得持续盈利的整体解决方案，这一点，在大量企业的战略实践中得到了证明。
杰克·韦尔奇在通用电气采用的“数一数二”战略，为通用电气的业务整合提出了清晰的目标和标准，无疑是通用成功扭转颓势的法宝之一。这似乎为那些希望遵循某些战略信条就可以一劳永逸地实现持续盈利的人们带来一线曙光。然而令人遗憾的是，这一战略也不过是20世纪初福特时代商业信条的翻版，韦尔奇的成功只是给这个信条赋予了新的意义。同时，很多战略信条要想获得成功，需要具备边界条件。例如，同样采用“数一数二”的战略，惠普的卡丽·菲奥丽娜收购了康柏公司，惠普虽然成了最大的IT硬件供应商，但是公司的市值和盈利能力反而下降了，菲奥丽娜成为“数一数二”战略的牺牲品，只好黯然下台。
可见，战略，即使是正确的战略，也仅仅是企业获得竞争优势、实现持续盈利的必要条件，而不是充分条件，也就是说，战略没有为商业模式制胜提供一套完整的解决方案。
