只有1%的高管会用“走动式管理”

“走动式管理” （management by wandering around，简称MBWA）就是被诸多高管采用最多的方式之一，它是指高管人员抽出时间前往下属的工作现场，如办公室、开放的办公空间、经营现场等，通过这样的走动，形成与下属的非正式接触方式，从而更丰富、更直接地获得他们的问题与困难。

走动式管理的概念起源于美国管理学者汤姆·彼得斯与罗伯特·沃德曼出版的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的著名企业中，高管人员不是成天待在豪华的办公室中，等候下属递交报告，而是在繁忙之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者建议，高管人员应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予鼓励。

其实，走动式管理产生的动机在于信息传递的失真，正式管理渠道的上传下达容易对信息进行过滤和漏缺，也难以让团队感受到高管真实的态度。而如果高管人员仅仅通过报告这样的文字形式以及次高阶管理人员的汇报，就作出决策，往往存在偏差。

而走动式管理，既能让团队感受到高管与他们在一起，也能帮助高管人员作出更为恰当的判断。

但我们调研发现，当高管们兴致勃勃地“走来走去”的时候，员工们的感受却是：“哎呀，他们怎么又来了！”

其实，多数管理者采取走动式管理都是好心，希望能更好地管理团队，并施加更多正面的影响。但他们只是利用了“走动式管理”这个概念，却没有真正的学习，从而让糟糕的行为产生了反面的效果。

有哪些错误的行为导致了走动式管理无效，在员工眼里变成了“哎呀，他怎么有来了”呢？

行为一

“抓人”和“挑刺”，而非“走动”

很多管理者的确在走动，但同时也在发现问题，而且由于个性、脾气等原因，对于当场发现的问题，存在发火、责备、质疑等情况，甚至因为看到一个场景就片面地进行批评，讲出的观点在员工内心却是有失偏颇，反而会伤害领导力。

有一位管理者，上午9点的时候突然决定到员工开放办公区走一下，看看大家的状态，结果看到一个员工埋着头在吃早餐，管理者瞬间大怒，马上要求人力扣罚100元，并且召集开会，严厉地批评这种上班时间在工作场合吃早餐的情况。

的确，上班时间在工作场合吃早餐，又产生一些气味，而且也影响工作，但他不知道这位员工是刚熬了通宵从项目现场赶回公司写报告，饿得不行了在楼下买了早餐。

这样的走动式管理，效果可想而知！

所以，老胡提醒管理者，在进行走动管理的时候，一定会发现下属做得不满意或者需要改进的地方，但一定要控制自己的脾气，切勿给团队一种感觉，那就是终于“抓到你了”或者领导来“找茬”了！

作为管理者，你一定有很多值得向下属分享的地方，例如一些工作的最佳思路，但一定要注意自己走动时的态度，否则好心变坏事。

发现问题时，要展现出宽容的心态，并采取善意的提醒，例如耐心地询问下属这么做背后的想法，然后告诉他如果换成自己会怎么做，员工就会觉得你是在指导而非指责或找茬。

如果你控制不了自己的语气和发现员工小错误时的“愤怒冲动”，那还是呆在办公室看看报告比较好。

行为二

匆匆路过的“路人”高管

走动式管理的要点在于让团队感觉到，上下级在一起致力于工作，上级深入基层，了解真实情况等，而事实上很多管理者在员工心目中成了“路人”。

的确，走动式管理时，管理者必须敏锐地观察到现场的情境与人员状态，并从中看到其所透露出的信息；管理者也同时利用近距离沟通的机会，通过询问情况、回答员工疑问、采取信任或积极的肢体语言等，与员工进行互动。

如果只是露个脸，没有通过询问、回答或肢体语言与任何人发生交流，转一圈就回到了自己的办公室，这就成了匆匆路过，员工看到你的眼神，他们会感觉到是一种自上而下的俯视，仿佛臣民遇到了皇帝出游。

有一位总经理，特别喜欢每天下午三点左右，在公司一些办公区域转一圈，他一直保持和善的微笑，与向他问好的人点头，走到一些基层员工的工作卡位上看一看，笑一笑，然后一言不发地走开，就这样每次“巡游”，员工也不知道他要干什么，也许是来展现一下总经理的风采吧，但他自己却觉得这是自己领导力的体现。

老胡建议：走动式管理，是一种较为轻松的沟通方式，办公室彰显了管理者的权威，但出来走动和沟通，却能让下属感觉到你的真诚和关爱，甚至在了解到员工的问题时，可以借只笔和纸，认真地记下员工的建议。记住，是沟通后，借只笔和纸，而非一开始就胳膊夹着个笔记本出来，不停地记录！

你的方式，一定要注意对方的感受，否则就会无效，甚至反作用！

行为三

提前传递信息，下属刻意准备

走动式管理，是随机的，是自然的。

有些管理者，提前安排了计划，下属东奔西走地把一切环境、人和事都准备妥当，就像一个阅兵仪式一样，这不是走动式管理。

首先，你看不出任何问题；

其次，你的这种方式，给下属带来了极大的麻烦，影响工作效率；

再次，会让团队感觉到，只有上级来检查时，有些事才会去做，而往往这些事是本来日常就该完成的。何况，走动式管理不是检查！

请将走动式管理和领导视察、领导检查区分开，这不一样！

老胡认识一个老板，公司做的挺好，业绩和人员都相对稳定。因为个人原因，多数时间在海外，他每个月只回来在公司呆几天。

他一回来，就到处检查，发现问题立刻发火要求整顿，因为他的内心假设是：“我不在的时间里，员工一定会偷懒，一定会有做得不到位的地方”。所以每次回来，只要抓住一个小问题，都会从高管骂到员工，然后就离开了。

事实上，最优秀的企业也一样有很多不到位的地方。

因此，这个公司发生了一个特别有意思的现象，每当其他高管或者秘书传递出来“老板要回来了”，所有人都变得立刻绷紧，做事小心翼翼，老板要看的报告精心准备，有的人甚至会临时请假。而当他离开公司时，所有人都缓了口气。

这个现象很有意思，甚至形成了恶性循环，老板不在的日子里，大家就尽可能地放松，因为老板回来那几天压力太大了，从来不加班的部门那几天也是灯火通明，但平时松懈了，必然那几天会被发现问题，然后一顿痛骂，只要熬过这几天，一切都风平浪静，等待下一次暴风骤雨的到来。

如果老板没看出问题，大家都拍着胸脯庆幸，这个月算是平安过去了。

这位老板看到的都是下属刻意准备的情况，即使发现了问题，他被一些细小的问题激怒的同时，还有很多真正需要解决的问题却被掩盖了。所有人都会为了不被责备，而刻意准备，迎合老板在的这几天，老板一离开，团队的心情就像高考结束后的学生一样，你还能要求他们多么严于律己继续学习吗？

这种管理，老胡叫做“虾式管理”，让团队一会蹦起来，一会掉下去，最终公司的业务表现一定会出问题。

这三个错误行为的分析，就是告诉管理者，如何正确地掌握走动式管理。事实上，不到1%地高管懂得正确利用这样的方法，对照以上行为，相信高管们会发现自己可以改善之处。

其实，管理真的是一个非常科学的领域，懂得一个概念，并不等于能够科学地使用它。当然，管理，也并非管理者的专属，正如“走动式管理”的无效，是告诉大家对工具方法的本质性掌握。

懂一些管理方法，并正确地使用它，会让你的职业生涯更加精彩。