我们经常发现，众多企业与组织总是淹没在文山会海之中，长会短会前赴后继，报告请示应接不暇，没完没了的沟通成为冠冕堂皇的习惯，真正投入业务与任务、倾力“作战”的时间和精力少之又少。这是一种司空见惯的组织行为，是一种极大的内部消耗和浪费。
沟通是一门艺术，更是一门学问。市面上有关沟通的论著汗牛充栋。大家都知道沟通很重要，可以说沟通是成就一切的前提。对企业与组织来说，日常的经营管理活动无处不以沟通为基础，并以沟通贯彻始终，因此，沟通更是一种成本。这种成本主要体现为三个方面：一是直接的时间成本，二是沟通不利的或有损失，三是沟通之于事业发展的价值。其中，最大成本是时间成本。
无论什么类型的企业，无论企业采取何种战略，想方设法降低内部沟通成本都是一种明智和有效之策。百思特管理咨询集团认为：低成本沟通是企业制胜的利器。
一、低成本沟通，需要意识先行
保证低成本沟通，首先需要从意识上加以重视。这种意识不应是个体性的，而该是群体性的，是一种自上而下的自觉性，并融入企业或组织日常活动的方方面面。
很多企业和组织为了显示对内部沟通的重视，提出所谓“沟通无极限”、“沟通无障碍”的口号和噱头，殊不知沟通是有极限的，也是有障碍的，因为沟通所花费的时间、精力、甚至直接的经济付出都是难以计数和计价的，另外沟通双方需要有良好的交集。实际上，沟通是企业最大的隐性成本，很多时候会转化为显性成本，如果因为沟通不力造成战略失误、决策失当、管理失效，其机会成本就更加不言而喻了。
然而，现今真正把沟通当作一种成本来加以精细管理并持续改进的企业少之又少。随着管理学和经济学的不断融合，这种情况可能将有所改善，说不定哪天企业会将“沟通成本”列入会计报表附注，每年进行审计和说明呢！
二、低成本沟通，需从问题入手
沟通成本，成为企业与组织无法承受之痛。解决这一痛楚，可先从沟通不畅的症结和问题入手。常见的问题包括：利益无交集或话题难共鸣、沟通方式不正确、越级沟通、信息衰减与失真等。
很多沟通障碍实际上源自利益无交集或话题难共鸣，所谓“事不关己，高高挂起”，一方面信息输出者高举高打、大鸣大放，另一方面信息输入者阳奉阴违、味同嚼蜡。要解决这个问题，先要找到利益共同点或挖掘出利益共同点，或对话题进行事前梳理，以唤起共识和共鸣。
沟通方式不正确，最主要的体现是以权压人、以势唬人，让对方产生抵触情绪；另外还有一种情况，就是沟通时机、沟通形式选择不当，比如：明明一句话一个照面就能解决的事情，却偏偏小题大做发起流程解决；又或对方正在忙于更紧急的事务，却以自我为中心强行加塞，导致对方反感。
规范的企业与组织，一般都讲究程序的正确。然而，一些企业却老是发生这种现象：超出正常的权责范围，越级沟通，尤其是一些日常的事务，这样就给正常的程序管理带来困扰，甚至造成矛盾与纠纷，反而欲速而不达，长期这样还会导致组织文化的破坏。
“信息衰减与失真”问题，是沟通中最主要的问题。
沟通不畅几乎是每个企业与组织都存在的问题，组织的结构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见没等到反馈到高层领导，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法原汁原味地展现在公司所有员工的面前。而沟通持续恶化的结果，就是高层还在煮酒论英雄之时，身在底层的员工士气却早已“灰飞烟灭”。
有人总结，造成沟通障碍或者较高沟通成本的最主要因素，与信息传达的不完整性和不对称性不无关系。主要表现在：
信息在层层传递过程中已经被自然遗漏了一些；不同职位上的人员习惯性地“按需接收”导致断章取义；管理人员容易倾向于选择接收自己认为“正确”的信息，等等。
据研究，人与人之间的沟通往往存在一个漏斗模型：即你嘴上说的80%→别人听到的60%→别人听懂40%→别人行动的20%。
这种现象我们叫做“信息衰减”或者“信息截留”，有主观的原因，也有客观的原因；有信息传达者认知能力的因素，也有信息接受者理解能力的因素，还有可能是选择性传导和有利性接收的心理使然。
三、低成本沟通，需要系统设计
有了低成本沟通意识，并不一定能实现低成本沟通。沟通是一种机制、一种文化，需要系统的设计，而且要将“低成本”理念贯彻设计的全过程和每一个环节。因此，每个企业或组织需要根据行业和自身的实际情况审时度势地进行筹划和设计。
企业一般对战略规划和业务计划很重视，但战略规划和业务计划往往需要配套、精细的管理来支撑和落地，其中沟通就发挥穿针引线且贯彻始终的作用，因此沟通本身也要有系统的制度安排和有效的管理措施。我们认为低成本沟通的设计可从如下一些方面着力：
一是从制度上进行保证。企业的制度形形色色，但真正把沟通当作成本并订立专项制度实行管理的企业却少之又少。这可以参照我党“八项规定”和国务院“负面清单”的方式来规范和要求，用通俗易懂的制度设计来保证低成本沟通的实现。比如：对一定时期内会议召开的次数与用时、流程审核的时间、临时性事务的沟通路径与要求等做出明确和具体的规定。必要的话，还可以将沟通成本设为考核指标，进行统计、考核与审计。
二是进行流程重塑。组织变革、流程优化等行动，实际上很大程度是为了减少流程节点、降低沟通成本、提高沟通效率，但大多数企业最终只是把流程当作“留痕”和“免责”的技术手段而已。“痕迹管理”比较普遍，但重“痕”不重“绩”、留“迹”不留“心”，没有让流程发挥出应有的沟通保障和降低成本的作用。
另外，流程并不能代替其他更加科学和有效的沟通手段，有一点很重要，就是流程发起前的前置沟通。如果事先能通过电话、邮件和面谈等方式进行良好的沟通讨论，就能大大缩短流程审核的时间，减少流程退回和倒转的风险。毕竟流程是硬性的，而电话、邮件和面谈往往带有“情感互动”的色彩。
三是优化沟通渠道。有的企业和组织缺乏有效的沟通交流渠道，内部尤其是底层员工的意见、建议和想法很难及时有效地传导到位；有的企业和组织虽然不缺沟通渠道，但渠道较为散乱，需要进行梳理、调整和组合。现在信息技术十分发达，完全可以剔除效率低下、不合时宜的渠道，增加一些新型、快捷、更具人文精神和互动功能的渠道，从而建立起有效而赏心的渠道体系。
四是完善沟通反馈机制。沟通是个闭环机制，没有反馈就不叫沟通，只能叫单向信息传递。如果沟而不通，则失去沟通应有之义，也意味着前期工作变成沉没成本。这可以在制度上进行设计和保证，比如设立限时反馈的措施，但更大程度需要依靠信息输入者的自觉。同时，沟通也是一种技能，可以通过学习、培训和锻炼来不断提升。
五是践行公开透明的企业文化。很多企业与组织的沟通不畅，主要原因之一是很多员工对战略、制度、流程等不熟悉不理解。据统计，为数众多的企业，其战略只是拿来应付上级和监管部门，或只存在少数高、中层管理人员的脑中，对企业战略了解的员工比例还不到5%；很多企业存在制度不健全、不公开、不分层、不及时修订等问题。因此，企业应不断完善管理制度和激励机制，尽量将所有能公开的战略、制度、流程等进行公开，并加强培训与宣讲，甚至组织针对性的测试，让广大员工尤其是新员工及时掌握战略、制度、流程等重点内容，从而减少内部不必要的解释、猜疑和误会。公开透明的企业文化与氛围，是降低内部沟通成本、增强内部凝聚力的强力保障。
华为全球18万多人，文化、背景、语言各异，为及时进行有效沟通，降低内部沟通成本，最大程度凝聚合力，公司采取了如下一些令人刮目相看的举措：设立和及时修订有员工代表广泛参与的公司《基本法》，先后推出四部管理纲要，设立华为大学加强预备队培训，借助外脑不断完善流程化的组织建设，高度重视《华为人报》及内刊的宣传效应等等。华为鼓励内部“蓝军”的存在，支持不同意见的内部辩论，任正非十分欣赏那种务实而针对性强的意见建议并经常回复互动；华为每年将中高层干部的考核结果进行网上公布，管理层毫不避讳“家丑外扬”，并且越来越重视外部媒体的辐射作用……这些举措实际上起到了很好的沟通交流作用，避免了“越描越黑，越传越嚣”的尴尬与被动。
美国著名的未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。”
最后对全文观点归纳成一句：沟通是管理的主线和灵魂，有效的沟通应是企业与组织的不懈追求，沟通本身也需要有效管理，低成本沟通是一种效益，是企业制胜的利器，做好低成本沟通并不太难，关键是高度的认识和匠心的设计。
