朋友刚从一家制造型企业离职，主要原因是管理期望和实际工作不匹配，与老板的管理方向产生分歧。朋友给我简单描述了这个企业：
现实的困境是：客户投诉频繁、质量控制手段缺乏、人员质量技能薄弱、物料众多经常断料、出货经常加班、部门沟通环节多、员工意见大、管理层压力大、老板不满意、批评多。
朋友是刚入职这家公司两个月的生产经理，因难以承受每天工作的琐碎，觉得没有成就感，也不能接受老板的高压政策，选择离职。
这看似一个职场问题，实际反映了企业管理的问题，老板的期望和职业经理人的自我期望和实际工作上的偏离，导致老板和经理人都不满意的结果。
我建议朋友研读下管理大师彼得·德鲁克的经典《卓有成效的管理者》，文中大师对管理的本质有着明确的观点：管理必须是有效的，管理者的才能只有通过有效的管理才能转化为成果，知识（管理）工作不产生产品。
站在老板的立场，职业经理人也好、各级管理人员，都是外部服务于市场(顾客)、内部服务于生产（一线）的，管理的绩效最终要体现在的客户的满意度提升、财务业绩的增长上。然而，很多管理者往往为每天具体的工作所困，在沟通、协调处理各种突发性问题上花费了大量时间，久而久之，导致了管理者迷失了管理方向，局限于当一个“救火”队长了。不能不说，老板显然也关注突发事件的处理，比如客户的投诉、造成的质量损失、缺料停线、劳资矛盾，但老板更关注事件的后续处理结果，举一反三的纠正和预防措施。管理者的贡献应该体现在此：在内部杜绝、减少经常性事件的发生，预测到偶发事件的发生并采取预案；在外部提升顾客满意度实现业绩增长。
做有价值的事是每一个管理者应该思考的问题，管理的有效性就是着眼于整体的、外部的贡献。老板要明确地告知管理层什么是有价值的事，我的管理期望是什么？如果老板也盯住具体的事件不放，也不听取下面的人声音，一味地提要求，既不考虑资源也不顾及用人，只会增加管理者的压力和无助感。老板是最高管理者，他也有职责去解决制度上、人事上、组织上的问题。不懂得授权不懂用人的老板自己很累，也带不好管理队伍，很多民企老板，要么不管内部事务（生产营运）、要么事无巨细样样要问，结果就是没有抓好过程、没有用合适的人，导致成效不佳，或者就是管理层唯唯诺诺、不敢决策、不敢做事。
管理者只有学会时间管理才能识别非生产性时间和浪费的时间，针对无效的时间采取相应的措施：有些事不必做、有些事可以授权他人做、有些事是因为组织缺陷造成（会议、人员过多），有效的时间管理就是要事优先：集中精力一次只做一件事、重将来、重机会、目标要高。管理者真因为没有对时间管理，导致了他的时间总是被别人占用，忙于日常救火，疲于应付，自己累，却感觉不到成就，老板也不满意。
管理者是通过自己的工作、与他人的关系、管理手段的运用来体现有效性，管理的有效性最终也以贡献的输出来表现：直接成果、价值观、培养明天的人才。而管理者的贡献往往是借助他人的工作实现，这就要求管理者，特别是高层管理者重视人际关系、有效沟通、有效决策。
回到本案例，朋友首先是没有认识到老板期望的管理是有效性，看的是结果，尽管过程很艰辛；其次没有做好时间管理，导致时间被占用浪费，当然，其中原因也有企业本身组织能力不健全、部门人员多造成沟通低效，对此，老板也有责任反思；再者，老板也没有和管理者明确关注的工作成效，双方彼此产生认识分歧最后分道扬镳也是必然。
