企业的固有之疾：失衡

挑战者号航天飞机于1986 年1 月28 日从佛罗里达州卡纳维拉尔角起飞。飞行73 秒后，航天飞机爆炸解体，7 名机组人员全部遇难。

这次灾难导致航天飞机计划停滞32个月，同时由里根总统任命的特别委员会对事故展开调查。经过广泛分析后，调查委员会得出结论，认为事故的直接原因是航天飞机右侧固体火箭助推器（SRB）的O 形密封圈存在缺陷，但事故的主要原因却是Morton Thiokol 的组织文化和NASA（美国国家航空航天局）本身的领导力问题。

原来NASA 管理人员早在1977 年就已经得知承包商Morton Thiokol 设计的O 形密封圈存在缺陷。但他们对这一潜在的灾难性缺陷瞒而不报，因为NASA 的领导者在内部营造了“报喜不报忧”的文化。他们也忽视了工程师关于发射日当天的低温环境导致发射事故的警告，未能向上级充分报告这些技术问题。

NASA 是具有可预见性的可靠机构， 它有等级制度。但当领导者滥用职权，过度控制下属时，企业就会失去平衡：决策权过于强调自上而下，领导者就会忽略来自下属的意见。企业的优势若发挥到了极致就成了劣势，迟早要出事。

想知道企业将来会如何失去平衡，考查风格与之相反的企业管理法则即可。通常，发展型企业的一个核心原则是充分发挥员工的才能来做贡献，并鼓励他们提出自己的想法。一家具有可预见性的可靠企业在失去平衡时却过度控制，并禁止员工进言。反过来，发展型企业在失衡时则表现为过度重视个人意向，而低估控制力和等级的重要性。

诺基亚的前车之鉴

直到1998 年，诺基亚一直都是最畅销的手机品牌。2008 年，移动和智能手机市场火爆， 主要竞争对手正在快速增长。苹果公司的移动操作系统和安卓平台的成功让诺基亚所用的塞班平台面临迅速落伍的局面，诺基亚最终于2014 年将其手机业务出售给微软。

那么，诺基亚出现了什么问题？首先， 诺基亚高层领导决定将公司发展成为一家集团公司，主要通过收购达成目标。诺基亚收购计划涵盖了多个业务领域：服务（如图像应用、导航应用）、安保、平板电脑、军事通信等。其次，公司及其领导层早已失去了平衡。

诺基亚的高层管理者想要建成一家规模庞大的公司，这需要将股价推到高位， 获取大量现金。因此，他们向下层施压， 并创造了恐慌文化。公司强调的只有执行； 尽可能多地产生现金，并推动股价上涨。高层领导经常对员工大呼小叫，并以解雇和降职威胁中层管理人员。中层管理者很快意识到，面对公司高层的时候报喜不报忧就对了。

例如，中层管理人员知道塞班平台大大落后于苹果公司的iOS 操作系统和谷歌的安卓系统，但高层管理者肯定不愿听到这种消息。所以，他们没有向高层汇报， 高层仅能接收到积极、乐观的消息，中层管理者欺瞒他们的高管，以便保住自己的工作。他们希望尽可能多地掌握权力，并在公司内部形成各种山头，因为担心自己的资源会被分配到其他部门，其本人会被降职或解雇。这造成了一个恶性循环：鉴于来自中层管理人员的乐观信息，高级领导人毫无顾忌地催促他们赶超竞争对手。这便造成了更严重的恐慌。

诺基亚的高层领导人将专制推向极端， 使这种管理方式由优势沦为劣势。他们剥夺了中层管理人员和工程师的权力，削弱了公司需要的骨干力量。由于强行盲目施压，公司高层将他们的重要管理团队人员变成了说谎能手，而谎言最终导致高层做出了严重的错误决策，几乎让公司破产。

沃尔玛的机械化管理

沃尔玛利用各种编号考查员工的考勤情况。如需请病假，员工必须拨打1-800 电话， 输入八位生日数字，社保账号后四位，以及四位分店代码，并按井号键进行身份认证，然后按1 表示他们需要请假，再按1 表示当日请假，从1-5 间选择病假或自然灾害等休假原因。此后，会出现一个10 位数的确认号码，电话随之转接到他们所属的分店，员工此时才能与管理人员交谈。这个过程可能需要耗费20 分钟。

这种领导力和企业文化暴露出的失衡状态不会让沃尔玛倒闭。然而，它使公司的员工机械化，破坏了员工和领导者的关系。领导者将员工视为可以编码管理的物件，就跟沃尔玛的商品一样；员工对领导者失去信任，并同样不把对方当人看。

这是沃尔玛面临的实际问题之一。它削弱了企业的实力和解决问题的能力，其代价远远超过这种流程给领导层带来的好处。对员工实行全盘机械化的管理会产生巨大的负面能量，并扩散到整个企业。这将打击领导者和员工的工作积极性，导致更严重的人员流失，最终不得不安排更多的人做同样的工作。员工为了保住工作， 只做分内的事，并尽可能将其他事情向上“推诿”给他们的领导。

沃尔玛的计时员工每年人员流动率为44％—几乎达到人员总量的一半。更换技能熟练和半熟练的人工，总成本通常是该员工年薪的1.5 到2.5 倍。显然，这些工人是出于其他原因离职。然而，为什么要让这个问题雪上加霜呢？编码和机械化管理是对管理系统进行控制，但当它逾越到员工控制时就变成了劣势。

留意失衡的迹象

当亚马逊仓库员工首次打卡上班时，会收到有关员工偷窃行为的每日报告，该报告显示了因盗窃而被解雇的员工案例。亚马逊在平面显示器上呈现在职盗窃的案例， 试图以此减少员工的偷窃行为。涉及盗窃的员工不会被指名道姓，而是以黑色轮廓显示，上面显示“解雇”，并附有细节，如偷窃时间、物品、价值，以及如何被抓到等。

亚马逊还使用监控技术来追踪员工每分钟的活动与绩效。在每个仓库，亚马逊都会使用导航系统标记员工，该系统会告诉员工运输货物的路线，设定员工运货的目标时间，然后考查员工是否在预定时间内完成任务。所有这些信息都可以实时提供给管理层。如果员工超时，他将收到一条短信，提示目标时间，以及延时应承担的后果。在这种监控系统下，管理层对员工每时每刻的行为都了如指掌。

在《财富》500 强企业中，亚马逊的人员离职率排行第二，员工平均任期仅为一年。亚马逊正在将其技术实力转变为一种劣势。每年更换大量员工带来的成本必然远远超过以机械化方式运营仓库带来的裨益，在机器人取代人类员工之前，肯定能找到一种相对温和的方式来管理仓库。

员工流动率高是失衡的表现。因为大多数人都没有意识到，优点发挥到极致会变成缺点，所以缺点总是持续存在。如果无人关注失衡状态，负面影响就会扩散， 并产生更多问题。在诺基亚的案例中，这种不平衡导致的信息失实几乎让公司破产。

失衡源于企业自身的优势，是一种固有趋势。将优势发挥到极致是人类的本性， 企业的优势发挥到某种程度时也终将失去平衡。事情迟早会出错。企业内部和外部总会形成压力。冲突是不可避免的，“对立” 始终存在。因为人们认为冲突是坏事，所以不惜用极端方式避免冲突发生，或试图立即消除冲突。然而，冲突只是负面信号的反馈，它非常重要，因为它让你知道哪里出了问题。正面和负面的反馈都是必不可少的，因为它们可以为你提供所需的信息，帮助你不断改进。

因此，想得知失衡最有可能出现在哪些方面，应该考查相反类型企业的核心原则，这样你便能得知需要注意哪些方面。

实现企业的平衡

为了使企业保持平衡，先预设你们将持续面临各种压力，迫使企业将优势发挥到极致，定期评估失衡现象，并定期采取措施让你的企业回到正轨，并保持平衡。

只有你和公司的管理层以及员工才能发现企业失衡的状况，并恢复平衡。单凭科技是办不到的，机械化也于事无补，设定财务目标一样无济于事。导致失衡的是人的行为，只有人能够恢复企业的平衡。

当企业出现士气低落，人员流动率高， 业绩不佳和责任落实度低等状况时，请让你的员工和其他领导人告诉你哪些做法行之有效，哪些无效，哪里需要改变，以及公司哪些方面的优势发挥过度。

考察相反类型的企业的文化和管理宗旨，并要求员工和领导者以此为参考。要求他们专注于企业对客户的核心承诺，以及达成这些承诺的现行管理系统。确定要处理哪些问题，并制定优先级。

制定目标，然后按计划实施，并跟踪进度。让员工互相帮助，共同获取成功， 有进步则及时奖励，取得成就便一同庆祝。无论失衡状况是否出现，每年至少考查一次失衡问题，作为一种自检，尽可能将失衡状态终止在萌芽期。

原文经许可，摘自William E. Schneider 所著的《Lead Right for Your Company’s Type: How to Connect Your Culture w i t h Yo u r C u s t o m e r Promise》一书。William E. Schneider 于2017 年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会分支机构AMACOM（AMACOM,division of American Management Association International） 出版。Nancy Luo 译。