组织要有能力让其成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。这种信心的来源，不是理念，而是可见的绩效。所以组织必须建立起一种如德鲁克先生所倡导的「绩效精神」（spirit of performance），必须为每一个组织成员提供获得绩效的空间，设计让组织成员取得绩效的路径和方法。
让每个成员获得绩效，其关键是让组织具有顾客立场，为员工提供资源，关注机会而非问题。
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让组织具有顾客立场
以往企业注重的是产品和企业内部能力，比如企业管理者特别注重对产品、技术、成本、规模的理解。但是今天企业管理者必须转移方向走到前端去，必须回到与顾客之间的界面上。
很多企业谈转型，但到底转到哪里去?大家有很多内容可以讨论，比如战略转型、业务转型或者财务转型，又或者是组织转型、增长转型。所有这些转型都需要回答一个根本的问题：转到哪里去？答案很明确，回到顾客那里，才能真正转得过去。
以顾客为目标，这不是一个很简单的理念和追求，这需要企业所有的工作都必须是以顾客为中心。
新希望六和进行企业转型时，在两个维度上做了基本的反思，第一个维度是对行业和顾客的理解，公司是不是真的与顾客在一起。在产业规律和顾客期望之间，要找到成长的路径就必须知道发生了什么变化。第二个维度是整个产业当中你的价值贡献在哪里。对于这两个维度，企业管理者需要时时关注并做出判断。
这种转变需要企业管理者由关注内部成本、内部组织绩效与考核，转向关注合作绩效、成长和推进。
这种转变也导致企业关键要素发生了彻底的改变，其中一个关键要素就是，企业之间不再是一个贸易与贸易的商业关系，而是一种数据与技术标准的交流。这就要求价值链环中所有成员要保持一致的追求方向和共同的工作方法，保持一致对产业的理解，即一定要回到顾客那一端。
如果回看柯达、诺基亚等曾经辉煌企业被淘汰的过程，你会理解到这一点。这些大企业被淘汰，从某种意义上讲，就是因为它们离顾客越来越远，并不是由技术改变造成的。
事实上，淘汰企业的从来不是技术，而是顾客，你只要离顾客远了，肯定就被淘汰了。所以，我一直坚持「顾客价值」是经营四个基本元素之一，围绕着顾客价值才会有另外三个经营基本元素——「成本」「规模」以及「盈利」的价值。
衡量成本的标准依然是顾客的期望而非其他；规模的大小真的不重要，因为规模本身与顾客没有直接相关关系，并不是越大越好；盈利一定要有人性关怀，拥有人性关怀的盈利，才可以真正创造价值。为什么iPhone出现时，会有那么多人喜欢，因为它更完美地保护了顾客的体验。
回到顾客端，需要关注几个关键问题：
第一，是不是真正以顾客为中心？
有一次到一家企业交流，老板很开心地告诉我，公司找到了一句最能表达顾客价值的传播用语：「对待顾客要像上帝一样。」我问他，公司有多少人了解「上帝」？他说应该都不了解，我说如果不了解，又如何去为顾客服务呢？他说他明白了，最后改为「对待顾客要像对待朋友一样。」改成这句话，员工都懂了，也就能真正为顾客服务了。
第二，顾客真的需要最低的价格吗？顾客需要的是价值不是价格。
第三，能不能为顾客增值？你增加的价值和创造的价值是什么？事实上，只要站在顾客立场，可以增值的地方非常多。
第四，是不是真正能把顾客价值传递到顾客的手中？一些人担心，当价值全部给顾客时，公司是不是不能盈利了？这是我被问到最多的问题。答案是：不会。如果能够把价值传到顾客手中，你就真的成功了。
第五，顾客是不是真的满意？企业与顾客建立忠诚关系，才是最重要的。
第六，公司能不能变大？其他人还有没有机会？答案是，没有企业大到不再增长，关键是能不能跟顾客在一起。
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为员工设计绩效
2009年，华为内部开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了「以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队」作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大项目支持的规划与请求。
「铁三角」的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做，即以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程、不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生了彻底的转变，每根链条都能快速、灵活地运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风，这是华为打造的内部价值网络。
组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜？华为提供了一个解决方案，让内部的资源可以有效集聚在市场一线和面向顾客。从华为实践成效去看，内部价值网络帮助华为员工成为高绩效的员工，也保证了华为的高增长。管理者如何为员工提供资源，打造让员工获得绩效的平台，在保障组织成长中至关重要。
为员工提供资源，首先表现在为员工提供一个能够获得绩效的岗位，把员工放在合适的岗位上，他才有可能产生绩效。如果一个人在某个岗位上无法获得好的绩效，管理者就要考虑是否自己对他的安排不当。
我曾经经历过这样的事情，在我做咨询顾问的企业里，有一个员工总是无法获得绩效，而且每个内部组织单元都不愿意吸纳他成为其中一员，觉得他是拖累团队绩效的负能量。
当老板把这个员工交给我，希望我来解决这个问题时，我发现其实是没有给他一个胜任的岗位。这个员工有两个非常明显的长处：一个是可以很快觉察出别人的问题是什么，另一个是有很强的说服力，说服别人接受他的观点。
我针对这个员工的两个长处，安排他去顾客投诉部门工作，很快他就成为公司内部绩效最高的员工之一，因为他可以很快明白顾客投诉的问题出在哪里，然后把关键点交付给后台，同时他可以很快与顾客沟通，并达成共识，一起来解决问题。
所以，如果一个员工无法获得绩效，问题有时并不是员工本身，很可能与员工所处的岗位职责不匹配有很大关系。我在《管理的常识》一书中阐述了这个观点，并坚持员工的绩效是由管理者决定的。彼得·德鲁克先生在《管理》一书中写的关于马歇尔将军的故事，也表达了相同的观点。
第二次世界大战期间任美军陆军参谋长的乔治·马歇尔是一位要求严格、绝不让步的上司。他不能容忍平庸，更不能容忍没有绩效。他经常说：「我对士兵和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立刻把达不到最高绩效标准的指挥官调走。」
但他也经常说：「把某人安排在那个不合适的职位上，那是我的错误，所以想清楚应该把他安排在哪里是我的职责。」这在很大程度上能够解释，为什么美国陆军在参加第二次世界大战后的短短几年内就培养出一批杰出的军事领袖，要知道这些新晋将军在参战时没有一个是已经进入到司令部任职的。
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关注机会而非问题
在管理过程中，人们常常会特别关注问题，并把组织的焦点聚焦在问题上，其实这是一个极为错误的行为。比如，管理者如何开会？如果你仔细去观察，会发现很多公司的会议都是问题导向的——只要有问题，就召开会议，也正因为如此，企业内部的会议非常多，因为问题层出不穷。
正确的做法是，会议是行动方案导向的，也就是有问题不需要开会，而是明确行动方案才开会。因为，讨论问题的会议是很难达成共识的，同时会耗费时间，需要多人参与，这对解决问题而言，不是最好的解决方式。要知道，理解和判断问题应该是回到问题发生地，而不是在会议室，所以会议对于问题而言，不是最好的解决路径。
我曾经与同事分享对「刺猬观念」的认识。关于刺猬的认识，在赛亚·伯林（Isaiah Berlin）私人信件中，阿尔凡·哈维特持如下观点：
基本上每个人都可以被划为「狐狸」或「刺猬」中的一种。刺猬的生活形象化地代表以下观念，以某个观点来认识现实，并以此观点为中心来「感受」现实中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀乐。总之，可称为万事诉诸于某观点的「归位狂」。
我很深切地感受到组织内部这种「刺猬观念」所表现出来的种种行为习惯，对问题、现象、改变，习惯性地基于自己的立场，用自己的准则和经验去做判断，为了佐证自己观点正确，只是选取局部数据以及片面案例；遇到不同观点、不同意见，采用守护自己立场的方式，而不是开放、包容地理解与接收，就如刺猬一样，先把自己保护起来，同时展开尖刺让对方无法接近。
管理者不要总是分析问题，总是花费精力去寻找原因，我甚至反对去做「对标」，因为这些管理者做事源于「刺猬观念」。
分析问题、寻找原因、采用「自我立场与自我认知」对标，这种分析与对标没有任何意义，因为所做的一切只是为了印证自己的正确。这种分析和对标，虽然有数据、有判断、有依据，但得出的结论没有意义。究其根本，是管理者依然从自己的观点和立场来做判断，「自我印证」的分析和对标又有什么意义呢？
对于组织绩效而言，关键不在于问题，而在于机会。也就是说，管理者应该聚焦于机会，坚持结果导向，寻找可能的机会以获得绩效。
