许多企业老总与咨询师在一起的时候，谈的多的是管理，而不是战略。特别是一些国有中小型企业的老总尤其如此。
企业在安全、质量等方面总是“问题”不断，每次检查下来，一大堆的问题，而且都是一些重复发生的问题。“解决问题”就像“割韭菜”一样，割一茬，冒一茬，层出不穷。这让人感到疲惫不安。
问题出在哪里呢？当你深入到企业中去的时候，你会发现，企业存在这样那样的问题，归结到一条，是标准管理，或者说制度管理出了问题。
什么是标准管理？如何进行标准管理？按照全球著名改善大师今井正明的说法就是，首先，你要制定适宜、可行的标准；其次，对员工进行培训，让所有执行标准的人都清楚标准的要求；第三，检查标准的执行情况，如果标准未被严格执行，那么你要先回到原点：标准有问题吗？培训到位吗？如果标准没有问题，培训也是满足要求的，那么就剩下一条路可以走了——对问题责任人执行纪律，也就是说，对问题责任人进行教育或惩罚。
这就是标准化管理的基本含义和流程。看起来，很简单，很明白，也符合大多数人的想法。但能够真正按照标准化管理进行管理的企业少之又少，包括一些看上去非常“高大上”的央企，也是如此。
为什么这样说呢？主要表现在两个方面：一是标准。许多企业的标准看上去都非常完备，但“照搬照抄”的内容比较多，没有真正做到“修枝剪枝”，让标准由繁至简，适宜有效的很少。
在企业调研中，我们发现有许多部门，甚至是一些部门负责人都说不清自己部门负责的标准有哪些，这些标准又是怎么规定的。而且，许多企业的标准十几年都不修订，即使修订，也是“换汤不换药”，走走过场而已。
每到一个企业，管理层都会给你搬出一摞的企业标准，似乎在说，企业不是没有标准，有标准，只是下面没有执行好，是下面的问题。问题真是这样吗？
二是执行纪律。当标准没有问题，员工也有能力和条件执行标准，却依然没有执行，那么只有一个解决办法，就是执行纪律，但问题恰恰就出在这里——当程序走到这里的时候，突然“断”了，或者“拐弯”了。
在企业调研中，我们发现许多企业老好人思想泛滥。特别是在国有企业，像迁就下属的错误，甚至是迁就下属的“**”等，这样的事也是见多不怪了。有一次，我问一个车间主任：“问题已经发生了，你为什么不处罚责任人呢？”他和我说：“员工也不容易，再说，也没有造成大的影响，何必呢？”
有了问题，怎么处置？这是检验一个企业管理水平的试金石。只要企业存在老好人思想，企业管理就不可能抓好，这与“宽容”“谅解”等没有丝毫的关系。
标准化的根本在“化”，一是标准本身要随时能够“化”，以保持标准的科学、适宜；二是执行标准的行为要随时能够“化”，任何非标准行为被即时纠正、消除，以保持员工的行为是符合标准的。我们的问题就出在这个“化”上。如何做好“化”这个课题，是我们应当考虑的问题。
标准是“根”，纪律是“本”。“根”要正，“本”要强，这个企业才不会有这样那样的毛病，才能够真正壮大起来。
