高管，不等于高潜领导者
近期读到一个优衣库的管理案例，很受启发，在此分享。
很少有人知道，优衣库（UNIQLO）其实属于日本迅销公司，成立于1949年，在70年的历史中绝大多数时间都不为人所知。
直到1984年成立优衣库品牌，其成长迅猛，从当年销售西服的小服装店，到如今成为国际知名服装品牌，在2018世界品牌500强排行榜中，优衣库排名第168位。
迅销公司现任董事长柳井正并没有因为过去20年以来的迅猛发展而忽略对未来变革的关注。他看到数字时代新技术的巨大作用，也关注到了亚马逊这样新零售的成功，未来就是看谁能更好地融合新技术，谁能更好地满足消费者。
在2016年，他下定决心要把优衣库带领迈上一个更高的台阶。
问题是，在一个辉煌的发展业绩基础上，全面再造优衣库，肯定不是一件简单的事，即使领导变革的就是董事长本人。
柳井正决定亲自选拔一批高潜领导者，作为核心力量来推动变革。
经过谨慎的选拔，最终确定了38位高潜人员，而现任的公司高管居然没有一个人在此之中，虽然这些现任高管位高权重、资历和经验丰富。
柳井正亲自与这些高潜领导者一起，进行头脑风暴，并布置变革任务，这些人在本职工作之外，深入一线，了解自己的店面、竞争对手的店面、细致聆听和研究消费者。
在这样的组织下，发现了许多经营中的关键问题，改变了原本僵化的业务思考模式。38位高潜中的每一位都渴望自己成为公司推动变革的先锋官。
优衣库在传统零售行业退步的浪潮中得到了高速的发展，他们推动变革取得了巨大的成功。但我们可以从案例中思考的是：
为什么现任高管没有一位能成为公司推动未来变革的高潜人员？
答案其实很简单：
他们能力很强，职位很高，却再难有“深入”研究的心态，以及耐心发现一线问题的理念了。
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我们正在经历，且会一直经历的时代：VUCA
绝大多数领导者，以及他们的下属，都是按照传统方式被培养出来，这是指侧重专业、技能、文化遵守等方面的培养。
这就造成了当下最大的焦虑：如何在这个快速变化的时代不被淘汰？
对于“不确定性”，很多作为领导者的人都知道，在行动中却看不见。他们的潜意识里总是容易把世界看成既定不变，希望按部就班地完成自己的工作和职业生涯，但却又因为自己的无法自我迭代或调整，经常产生对现实的抱怨。
这个世界，已经变成了VUCA。
宝洁公司的首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述当前新的商业世界格局：“这是一个 VUCA 的世界。”
VUCA 指的是：
V=Volatility（易变性）
U=Uncertainty（不确定性）
C=Complexity（复杂性）
A=Ambiguity（模糊性）
这些因素描述了企业在展望当前和未来状态的情景，正如每一次工业革命那样，新技术的产生和发展，都会彻底地改变当下的人类社会、人们的生活方式。
对于企业来讲，未来变得比以往更加VUCA，因此，更加需要面对变化、复杂性、不确定性的挑战，还能积极应对且不断迭代的领导者，我们也称之为高潜领导者。
那些仅仅靠长期以来“习得性”努力而获得的经验、技能来进行管理和带领企业，都是在试图掌控所在的环境，在当下能对未来做出更多既定的决定。
但VUCA时代，这变得很难，我们将变得很难界定一个组织发展的边界或者企业生存的边界，因为影响因素太多、太复杂，相互纠缠，很难明确说明产生结果的就一定是哪些因素。
以算法、大数据、AI等为代表的数字技术革命，已经给人们带来了全新的体验，彻底改变了我们的生活方式。
这并非和企业组织无关，恰恰相反，在新技术的助推下，组织内外的各种因素联系越发紧密，对于既定的目标，影响它的变量不断增加，不可控因素也随之增加，“蝴蝶效应”的翅膀似乎拍打得更加频繁了。
企业要拥有在VUCA时代生存的能力，首先要拥有能够进行自我颠覆，以面对不确定性环境作为导向来进行管理的高潜领导者。
在VUCA时代，能力已经不再是人才选拔的唯一标准，潜力变得更加重要。因为即使在组织内部，也拥有大量的不确定性，一个人在某个职位上的成功，并不意味着他可以承担更多新的任务或者挑战性的任务，因为一切都在不断地发生变化，包括竞争因素、公司发展、团队伙伴及供应链合作伙伴等。
因此，VUCA时代需要高潜领导，他们必须具备不断学习，应对“新”和“变”的潜力。
这也是老胡近几年来重点研究的课题，相对于牛顿力学的影响而言，我们必须要开始接受量子力学、混沌学等的观点，不再非此即彼，不再以既定的眼光来看待环境，需要不断自我迭代。
带领企业如何适应VUCA且获得领先，将是企业领导者最为重要的课题。
现实会很残酷，按照2-6-2法则来讲，保持中等和落后的那80%人群将面临淘汰的危机。
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多数高潜被埋没，现任领导者未必是高潜
很多组织仍然在自己认为的“范式”中不断发展着，他们也许不承认，但的确是在“自以为是”地进行业务发展、人才培养... ... ,他们更喜欢围绕着既定业务目标，按照过去的经验和技能进行努力，直到因为对VUCA预估不足而产生问题，才开始救急和响应。
这样的组织里，更为注重“高潜个人能力突出者”的培养，他们培养人才的方式仍然是传统的，他们的作法体现了一个原则：掌握岗位上所需的能力，加上更多业界或者标杆企业的经验培训，发挥出来就应该能够支撑企业组织的发展。
问题在于，组织拥有了一批“高潜个人能力突出者”，也就是一批在某些专业领域的专家，仍然不具备面对不确定性经营环境的能力。
“高潜个人能力突出者”和“高潜领导者”皆然不同，前者经验丰富、能力过人，多熟喜欢独处和专心工作，不喜欢被人打扰，对于开会这样的事情，他们意愿很低，总是希望快点结束回到自己的工作中。
但这样的人并非适合做“领导”，高潜领导者不仅注重个人能力，还特别重视组织能力，他们擅长于通过激发他人、培养他人来获得组织绩效，也非常开放，愿意倾听不同层次不同职能的声音和意见，并把它们整合起来，形成行之有效的方案，决策、落实。
遗憾的是，很多企业拥有可以成为高潜领导者的人才，却把他们埋没在了中基层，因为绝大多数企业缺乏培养高潜领导者的意识、机制和流程。
在优衣库的高潜培养案例中，由于柳井正亲自主持讨论会、布置公司推动变革的作业，聆听他们发现的问题，并协调公司资源立刻进行解决。
在不断的任务练习中，38位高潜领导者无一例外地提高了全局观，看到了不同职能、不同业务、不同部门与公司之间的关联，也敢于面对外界的环境变化迅速做出正确决策，要知道，以前他们几乎都是足不出户地在办公室里看着电脑中的数据和报表来奋斗的。
优衣库的高潜训练，在“融合新技术、更好地满足消费者”这一变革推动中，取得了胜利。很大程度的原因是在于：将现任高管排除在外，通过谨慎的选拔产生了38名高潜，而如果没有这项活动，他们中的90%将继续埋没下去。
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高潜领导者的塑造，需要内心动力和刻意训练
我们前面也提到了，多数企业对于高潜领导者的培养缺乏意识和具体的体系、流程，几乎都是以培训的方式，分层级进行不同周期的提升培训，包括采用导师制（或者教练）、课题模拟等，但本质上还是传统的人才培养模式，如果你幸运地碰到一个比较欣赏自己的更高层领导，那参加相应的培训并得到提升，几乎是顺理成章的事。
但“顺利成章”一定不能帮助我们获得能带领企业面对不确定性环境的领导者。
很现实的一点，我们对于高潜干部的发现和选拔，往往还是过去的套路，通过层层推荐或者领导点名，或者因为突出的专业贡献等，不是每个企业的领导者都有“识人”的本领，所以“埋没的高潜”成为了大概率的事情。
对于个人而言，只要你认为自己有潜力，有强烈的愿望成为企业的领导者，那就应该产生强大的内心动力来让自己快速成长。
自己的成长，不要等待组织，不要等待他人，应该自己负责。
绝大多数的高潜领导者，在他们还处在基层的时候，就已经初见端倪了。
认识一位高潜领导者，九年前他还是一个普通的本科毕业生，进入企业后，他就展现出了强烈的成长欲望和沟通能力。别的同学都在兴奋地适应来到这座新城市的生活时，他却利用休息时间在各种行业网站了解海量的数据、研报等，并总是“厚着脸皮”拉着老员工“聊天”，了解到许多宝贵的经验。
入职第三年时，公司高层推动了一次管理提升变革，需要设立一些跨职能、跨层级、跨子公司的项目，别人都在等待和观望时，他却主动请缨，获得了一个与自己专业完全无关领域的项目。于是，长达四个月的毫无休息，他一头扎进新的专业，与各种人去交流、劝说、推动，甚至在去拜访高层领导时遭遇了无数的冷漠和闭门羹，但他似乎总是很兴奋很享受这样的工作，最终得到了认可，顺利完成项目。
公司迅速发现了他的学习能力、挑战能力，将其纳入后备干部队伍进行培养。
现在，他已经成为了集团业务拓新的标签，成为了新模式孵化的带头人。
不是人人都可以成为高潜领导者，这关键取决于你是否能激活内心的动力。
即使有动力，可能还不行，这需要良好的组织环境与刻意训练。
在一个呆板的组织里，让人才从基层开始，顶着“熬年头”的石头，在同一个业务线条或者部门内，一步一个脚印地往上爬，对所有人几乎都是采用这样的方式，即使马云、扎克伯格这样的人，也会变得泯然众人矣，什么潜力都被磨得精光。
老胡建议所有立志成为高潜领导者的人，首先要选择一个锐意进取、重视人才的企业，环境很重要，其次就是要进行高潜的刻意训练。
成为高潜领导者，需要进行一些关键行为的训练，例如，提高你对于时间利用的投入产出。
如果调研当下的企业管理者们，他们最大的困难是什么，“时间不够”这个答案一定是得分靠前的。本来工作就已经非常繁重，还要考虑自己的发展、下属的发展等，还要面临职业上的竞争和挑战等，时间似乎永远不够。
但你有没有好好地研究过如何提高自己的ROYT（return on your time）呢？
这并非简单的时间管理，而是和你的格局、心态有关。要成为一个高潜领导者，你必须“刻意训练”自己做到以下三点，才能提高ROYT。
第一点:
敢于用能人，甚至比自己能力强的人
如果你总是担心自己看人不准，或者不敢用能力强的人，那就要问自己的内心了，到底是什么阻碍了自己？尤其在企业中基层，绝大多数人觉得下属能力强是一种“威胁”，然后采取的应对方式就是“招来的人总是不如自己，在这个团队里自己最强”。
看似是保护自己在组织中的地位，其实是限制，当组织绩效无法提升时，就会尝到恶果。
我们对上百位中基层管理者的调研发现，之所以他们陷入“不敢用能人 → 队伍不好用 → 团队绩效差”的陷阱，恰恰就是他们不会用人，这是制约他们成为高潜领导者的关键因素。
作为能在某些方面带领团队面对不确定性环境的高潜领导者，格局一定不是防备下属。
老胡在众多企业组织中，发现了“堆积木”的管理者，表现在两个方面：
A．目标的下达，只要分到了下属人头就可以，接下来就是他们的事了；
B．下属的工作绩效累加起来，就是团队绩效，仔细一看，“堆积木”的管理者什么也没干；
这种管理者一定无法成为高潜，他们没有想明白自己该干什么，下属该干什么。如果哪一天你的工作成果就是下属的简单累加，如同集团与子公司的合并报表，那就应该下课了。
第二点：
时时注意聚焦绩效重点
老胡曾经在管理课堂上问过一个很尖锐的问题：“如果在座的各位仔细分析自己设定给下属的KPI，请问有多少指标是用于「管控」，有多少指标用于「实现目标」的？”
参加培训的管理者们往往都会认真思考，最后给出的答案几乎都是前者居多。
这就是我们值得思考的。
如果你要提升自己的ROYT，就一定要聚焦绩效重点，即使你眼前有无数难以推脱的杂事。
职场中，完全规避干扰几乎是不可能的事，但你必须要记得，自己一定要回到绩效重点上来，无论对于上级的响应，还是对于下属的KPI设定及管控。
在《正念领导力》中提到，研究者们发现，影响当今企业管理者绩效表现最大的敌人就是精力分散，无法专注。这恰恰就是提醒我们，不论跑了多远，都要回到自己的主要轨道上来，懂得时刻记得自己最关键的重点有哪些。
事实上，重点不会太多，三五项最好。
第三点：
不要把“授权”当作一个简单的动作
谈到管理者的时间有效利用，自然就会提到“授权”这个概念。很多企业开展了数场培训来教育各层管理者们，要注意给下属授权，解放自己，成就下属。
但坦率的讲，90%以上的企业，授权做得并不尽人意。
说起来很容易的事情，做起来往往非常难。
老胡认为，授权最核心难点在于：绝大多数无法成为高潜领导力的人，他们总是在想，交给下属做了，我自己做什么？
他们并没有站在管理者角度来思考自己的本份工作，反而在与下属抢活干！
他们总在担忧“授权”这个动作一旦发生，自己似乎就不再是“管理者”，自己就“失权”了。产生这样担忧的原因有两点：
原因一：缺乏正确的管理角色认知，不知道管理者应该做什么，可以做什么；
原因二：把“授权”当作一个简单的动作；
老胡在讲授权管理时，告诉企业人员，这不仅仅是意识问题，也不是一个分配动作，而应该是任何一个管理者应该拥有和管控的管理系统。
这个系统包括：
人与能力？
分配给谁？他是否具备完成工作的能力？如果不具备，是否可以通过培训来实现？… …
跟进不是“很low”的事，就是你管理者的事！
分配完工作，并非就可以安枕无忧等着接收成果，你必须要知道这个工作进行过程中哪些关键点你要进行主动跟进或者听取汇报，否则到最后才发现问题时，受损失的一定是团队和管理者自己。
跟进还得要匹配一系列行为
当你发现问题，指责和惩罚不是好的办法，高潜领导者会采取这样的行动：培训、辅导、协调、帮助等。看到问题要及时解决，发现亮点要及时表扬和肯定。
成果确认
最终的授权成果一定需要确认，但这一步能够实现期望的前提是在进行授权时的目标明确，启动前就要让下属对你的期望理解准确无误。
对于重要的工作进行成果确认时，还应该设定“复盘”环节，这代表你不是“甩锅”任务给下属，而是基于他们的发展来设定工作，深入具体的复盘会帮助下属更好的成长。
的确，从文字数量来看，我们似乎为了提升ROYT列举了很多的事项给管理者，但你如果希望自己成为高潜领导者，那就必须要这样去做，只有在实践中，你才会发现自己突破以往做法的桎梏，从而带来的巨大价值。
通过训练，能让你拥有潜力，这在VUCA时代，重要性高于传统的专业能力！
关于高潜领导者的“刻意训练”远远不止提升ROYT这一项，最重要的是，无论进行何种课题的训练，都要记住没有“一劳永逸”的说法，保持自我持续更新，方能不断突破自己的“旧范式”，带领团队面对日益复杂的外部环境，取得成功。
