实战型供应链管理顾问，中国物流与采购联合会采购与供应链专家委员会委员。12年世界500强日企、美企供应链管理实务经验，著有书籍《采购4.0：采购系统升级、降本、增效实用指南》。
有了供应链管理的五项指导原则，（如何帮助企业凝心聚力，减少争议？供应链管理五大原则不可不知）如何稳步推进供应链管理变革呢？
笔者在企业供应链咨询中的经验与教训，总结了供应链变革五步法，这五步法可以让董事长在内的管理层建立供应链系统认知、达成共识，找出供应链变革的关键，从而凝心聚力，推动变革，产生绩效。
这五步分别是：一条主线判趋势， 两点抓住大发展，三角作战赢客户，四项指标巧平衡，五大职能抓管理。
01
一条主线判趋势
做好供应链，要先预判行业大趋势。如何预判？简单来说看行业供需关系这一主线。当行业需求旺盛，供应不足，整个行业处于风口，这时水涨船高，企业也会处于上升通道，做规划时可以适当超前。而行业产能过剩，需求增长停滞、库存高企，这时企业往往做起来艰难且不赚钱，这时企业考虑做升级或转型。这都是针对供需关系的变化趋势做的综合研判。
企业内部的不同产品系列也可以按供需关系预判。一些品类需求旺盛，做年度规划时可以适度提高产能、做好供应资源提前建设；可以适当多备些库存，因为都会被消耗掉；而有一些产品需求萎缩，这时不仅要控制库存、信息也要在供应链伙伴之间及时充分的共享。
02
两点抓住大发展
供应链管理最大的问题，是来自企业内部的不协同，与企业内部相比，外部供应商反而更容易协调。就像划龙舟比赛每个龙舟都有一个鼓手，通过鼓手整体协同，控制团队节奏，企业也必须为各个职能部门找到协同点，形成合力。这点在供应链管理中至关重要。那么如何找到呢？可以通过问管理团队两个有力的问题，来引导企业找到协同点。
第1个问题：如果要使我们收入翻一倍，我们需要围绕供应链哪个环节来做？
是供应商环节？生产线？经销商渠道？还是最终的客户？这个问题每家企业的答案都不同，有的是具有垄断性质的供应商资源、有的是企业技术革新、有的是自身产能、有的是政府给发的牌照，有的是客户。一旦确定，这就是企业各职能划龙舟要服从的鼓手。
第2个问题：如果我们收入翻一倍，供应链哪个环节会拉我们的后腿？
这个问题引导我们要找的是系统的瓶颈点。当问这个问题时，会发现能力制约的环节，即收入再翻一倍，一定会栽在这上面。找到制约环节，就可以聚焦该环节进行能力建设。
两个问题，找到协同点与瓶颈点，抓好这两点，企业大发展。
03
围绕协同，三角作战赢客户
企业直面市场竞争，可以比喻成陆海空协同作战。企业里研发是空军，设计出爆品，就可以从空中立体打击，典型企业是苹果公司，通过研发的可以弥补营销与供应链的不足。营销是海军，通过准确的市场定位与营销手段，可以快速引爆客户，典型企业是小米公司。而供应链系统是地面部队，对外确保客户体验到优异的质量、快速的交付、超值的性价比；对内要控制总成本与库存水平，持续改善，典型企业是丰田。企业研发、营销与供应链，构成三角作战部队，发展优势，使自己更成功；弥补短处，可以规避失败。
企业应从协同作战赢得客户的高度，审视研发、营销与供应链三者之间的协同，通常企业质量与成本问题，问题症结在于研发与供应链的协同，交付与库存问题，问题症结在于销售与供应链协同。
04
四项指标（QCDI）巧平衡
如何对供应链绩效进行设计与评价，是很多企业面临的一个难题。供应链绩效指标非常繁杂，很容易陷入只见树木，不见森林的的局部思维，以客户视角和供应链系统思维来规划供应链绩效指标，大道至简，就是让客户满意的同时保证企业利润。如果把这两项再分解：让客户满意，质量要好，交付要快；利润要高，成本要低、库存要低。见下图：
这就产生了供应链绩效上的两对矛盾：一对矛盾是质量与成本如何平衡，一对矛盾是交付与库存如何平衡。
1.高质量才是低成本。
高质量才是低成本。是因为成本里包含质量成本。比如说有些供方质量不好但价格可能很低，这时企业会发生鉴定成本增加、返工返修、停线、客户索赔的损失成本大幅上升，最后采用价格最低供方反而可能企业付出的总成本更高。与质量高的供方合作，可以实施免检、减少返工返修、减少客户索赔，总成本反而最低。所以对供应链而言，第一次把事情做对总成本最低，高质量才是低成本。
2.低库存才能快交付。
企业资源有限，高库存并不意味着高交付，反而容易导致低齐套，造成该来的不来，不该来的一堆。用俄罗斯方块游戏解释这个原理最简单：库存越低，齐套越容易，交付越快；库存越多，齐套越难，现金枯竭，死的越快，所以你可以看到很多企业库存很高，交付反而很差；而快时尚的ZARA，丰田汽车，强调低库存、甚至零库存，交付绩效反而遥遥领先于竞争对手。
05
五大职能做管理
做好供应链管理，应抓住供应链管理的五大职能，战略、流程、组织架构、人员与信息工具。这五大职能关系如下图：
供应链战略设计好之后，我们才会去根据供应链战略设计相适应的流程，组织架构，匹配相应专业人员，最后用IT技术将它固化。战略的核心是如何赢的共识，流程的核心是科学规划，组织架构的核心是促协同、人员的核心是赋能与专业，IT的核心信息共享与透明。（节选自姜宏锋老师专著《决胜供应链》）
