在漫长的企业管理历史进程中，究竟应该怎样考核员工的绩效？这一直只是一个一般性的管理问题。但是现在，员工绩效管理已经上升成为了不容忽视的战略问题。为什么这么说呢？
【1】
要说明为什么绩绩管理已经上升为一个企业战略问题，我们最好先来回顾一下，在以往的企业管理中，企业实施员工绩效管理的基本目的和做法是什么？
传统意义上讲，绩效管理的基本目的就是要促使员工创造更好的绩效；为了达成这一目的，企业的基本做法是，把员工的薪酬分为基本工资和绩效工资。基本工资只要员工正常上班，就可全额照拿，绩效工资则根据绩效考核结果来决定发放比例。
这一传统的绩效管理的目的和方式在本质上并没有什么问题，因为再先进的绩效管理体系，大致也是基于这一基本目的和方式而展开的；笔者所著的《3S绩效考核》一书也是以此为基本出发点的。
传统绩效管理的问题在于，由于各企业用于考核的绩效工资，通常只占员工整体工资中的一小部分。比如，通常只占整体薪酬的10%-30%。由于这个比例并不大，在实际管理过程中，即便绩效管理水平不高，对员工利益的影响和对企业利益的影响也都不会太大。
比如，某位部门经理，他每月的工资总额为1万元，其中2000元为绩效工资。在他的这一工资结构中，即便他的绩效表现较差，他每月也能拿到至少是接近1万元的工资，因为他的绩效一般不会差到1分钱的绩效工资都拿不到。如果他一分钱的绩效工资也拿不到，他就会对企业有意见，就有可能会跳槽，在这种情况下，企业就会网开一面。也就是说，只要这位员工比较努力地工作了，他便能够拿到一定的绩效工资，即便要扣发绩效工资，往往也只是象征性的。同时对于企业来说，给他多发一点或少发一点绩效工资，对企业整体利润的影响也不会太大。
因此，在传统上，绩效管理只是一个比较普通的问题，只是企业人力资源管理系统中若干普通模块中的一个。也正因为它只是一个普通问题，所以各企业都是在尽可能地做好绩效管理，但即便做不好绩效管理也不是大问题。于是，我们见到，中小企业的绩效管理大多是象征性的，做着做着就变得只是让人不痛不痒的一种形式了；做得好与不好，也就是那么一回事，反正员工的绩效再怎么差也还是能够拿到一定的绩效工资，反正多发一点绩效工资对企业来说，也不是什么大不了的问题。
【2】
可以这样说，在传统上，企业对人才的管理，真正发生效力的并不是HR部门所使用的那套绩效管理标准，而是一种我们称之为“根本的奖罚机制”的东西。怎么讲呢？
所谓“根本的奖罚机制”，是指企业用以评价和决定每一位个体员工利害和荣辱的标准，比如企业认为一位人才是否应该招进公司，是否应该辞退他，是否应该给他升职加薪或降职降薪，等等。在这个“根本的奖罚机制”中，绩效考核往往只占有十分有限的分量；人才们是否愿意努力工作、是否愿意创造出好的业绩来，在极大程度上是由这个“根本的奖罚机制”来决定的，而不是由绩效考核结果来决定的。
在这个意义上说，只要企业设计好了这个“根本的奖罚机制”，即便没有绩效管理标准，也能够产生一定的管理效率。如果大家不相信，不妨想象一下：在那些十分优秀的企业中，员工们只能努力工作，只能竭尽全力地去争取更大的业绩，否则就会被淘汰。
正是基于以上认知，所以我们说，在传统上绩效管理只是一个普遍的或一般的管理问题，而并不是一件什么大不了的事情。
【3】
那么，为什么说现在绩效管理已经上升为了企业的战略性问题呢？理由有两点：
一是，在高薪酬的背景下，如果缺少有效的绩效管理手段，企业将在战略上陷入被动境地；
二是，在让员工持有企业股份的条件下，如果缺少有效的绩效管理手段，企业未来的管理与发展将会后患无穷。
接下来，我就对这两个理由做必要的解释——
首先说一说高薪酬与绩效管理的关系。现在员工工资每年都在上涨，而且上涨的速度远远不能满足员工们不断提高的对薪酬的胃口。可以这么说，现在大多数企业面临的成本压力主要是由人力成本所导致。
理论上讲，如果企业向员工付出了高薪酬，员工的工作绩效能够同步提高，那么工资涨得再高也不是什么大问题，问题是企业涨了工资之后，企业的业绩未必会同步增加，而企业业绩如果不能随同员工薪酬上涨而同步增加，那么企业就会亏损。重要的是，在出现亏损或可能亏损的情况下，企业就不敢招聘优秀的人才，也有可能留不住优秀的人才，这样一来企业就会面临一系列问题。所以，在员工高薪酬背景下，企业只有把绩效管理做为抓手，才有可能应对员工高薪酬问题导致的一系列经营和管理问题。从这个意义上讲，绩效管理问题是一个战略问题，而不再是一个普通的管理技术性问题。
再来说说人才持股与绩效管理的关系。现在，让特定的人才持有企业股份，是大多数企业的选择。可以这样说，随着时间的推移，所有的企业不得不让人才持有企业股份。但是，企业有必要认识到，人才持股是个牵一发而动全身的问题，如果企业不能基于人才们的绩效来决定人才们的股份相关利益，那么企业的经营管理极有可能会后患无穷。
比方说，有两位人才各自持有1%的股份，但其中一位人才随后的业绩很好，而另一位人才随后的业绩则不好，在这种情况下，如果基于同股同权、同股同利的原则进行分红，以及他们两人继续各自持有1%的企业股份，那么就会出现不公平，如果不能解决这种不公平，企业的合伙人制很有可能因此而没有任何效果，甚至可能出现反效果。又比如，在传统的雇用制下，一位员工的业绩极差时，企业随时随地可以辞退他，但对于持有企业股份的人才，辞退他就会面临许许多的人事和法律问题。解决这一问题的基本法则应该是也必然是绩效，就是把人才们的绩效表现与其股份利益高度持钩，包括与其股份行权挂钩、与其股份分红挂钩、与其身份升降挂钩、与其股份增减持挂钩，等等。只要能做到这一点，一切问题都将迎刃而解。
但是，这却又涉及到另一个问题就是，它要求企业所设计的绩效管理标准必须是科学有效的。企业怎么才能做到绩效管理既科学又合理呢，这将是一个牵一发而动全身的问题。既然是牵一发而动全身的问题，那么它便具有了战略的性质和意义，也就不再是一个普通的管理技术性问题了。
总之，企业只有意识到在当前和未来的环境下，绩效管理在企业经营发展中的重要性，并采取正确的方法来强化对人才们的绩效管理，才可能有效应对高薪酬和人才持股带来的一系列经营与管理挑战。
