泰勒式科学管理，但是部门职责划分过度细致会怎样？

在现在企业管理模式中，许多企业都走进了一个误区，认为只要将各部门的职责划分越细，那么工作的效率就越高。即就是“泰勒式科学管理”逻辑，“分工越细、效率越高”。但是真的是这样吗？

我们都明白的一个道理：物极必反。其实企业管理也是如此，你以为自己划分得还不够细，其实已经到了反噬的边缘。

因为分工越细，那么当碰到需要部门协作的项目时就会降低部门协作、工作沟通的效率。

例如一个研发部的员工（甲）需要找采购部的某个员工（乙）对接一下材料采购的问题。想得糟糕一点，当甲找到乙，乙很大可能就会让甲去先找他们经理，因为他没有权力。然后甲去找到采购部经理之后，采购部经理让甲去找来研发部经理来对接（你的地位还不够或者没有权利来决策）。最后两个经理对接完成，到具体执行时却还是甲乙两个原本的员工负责。

为什么会这样，因为部门职责划分很明确，所以我只需要将我负责的工作完成就好，而当你来找我，那么就表示我又要新增一部分工作（虽然那的确是属于自己的），但是设想一下作为当事人，你碰到这样的情况会选择逃避吗？人都是希望自己越来越轻松，所以自然是能逃避就逃避，哪怕只是一分钟。

所以部门划分过于明确，当碰到部门协作工作时，难免会有所摩擦推辞，因为谁都想自己更轻松。这是其一。

其二，当跨部门工作最后出现问题时很难找到直接负责人。

举个例子，甲、乙、丙分别代表采购部、生产部和监管部。而这次生产的一个产品在市场反应出现了问题，上级领导人要找主要负责人追究其问题。首先当找到监管部，认为其监管不严，属于第一责任人，但是监管部认为这是生产部生产不到位，就算要罚也是生产部的主要责任。

你认真一想的确是这样，于是去找到生产部，认为它属于第一负责人，但是产品部说，我都是按流程标准生产，产品最终出现了问题应该算在采购部头上吧，若是他们采购产品没有问题，那么产品最后怎么会出现问题，我可是按流程生产的，监管部也验证过了。

最后找采购部，说它需要对这次产品问题负直接责任，但是监管部推脱说，我可是按以前的采购方案进行采购，怎么可能出现问题，肯定是最初的采购方案有了问题，虽然这次产品问题我有责任，但是绝对不是第一责任。

这能怎么办，他们都有各各自的理由，并且还都承认自己有一部分责任。最后追究到那个制定采购方案的人，最后却发现别人已经离职。

那这应该怎么办？选择重罚所有人？这就很容易让下面三个部门负责人产生怨念。轻轻的处罚一下，走个形势？那么下面三个部门可能就会觉得，既然这样，那下次如果出现问题也推脱就好了，最后在企业内形成一股不良风气，那谈何企业发展。

其三，增加不必要的约束，平白提高部门逆反心理

对部门职责进行细分，就表示对部门职责规划，那么也可以被认定为增加了部门的约束。因为从规定这个部门什么是需要做的，什么是可以不用做的，这些不都是约束么？

而约束多了会怎样？自然会产生逆反心理，既然你让我这样做，那么我就这样做吧，为了工资我不得不做，而其他不归我的，我也不去碰一下，到时候求到我，除了领导来谁也没用。试问，若是员工都这样的心理，那企业又会怎么样呢。

虽然在上述的叙述部分有夸大或极端的案例，但是管中窥豹可见一斑（般），部门职责的划分不是越细越好，若是细分过度，不仅增加跨部门合作的难度时还很容易增高部门内部的逆反状态，加大管理难度。