当商业媒体谈到首席执行官一职时， 往往将其神化或妖魔化。

在2008 年金融危机之后的财政援助阶段，媒体有关企业及其高管的报道自然会集中在“反派”首席执行官身上。当金融危机的阴影散去，数字时代生力军的影响开始在整个商界蔓延开来，媒体焦点则转向了此时的明星—扮演颠覆者角色的首席执行官。当然，在金融危机的重击下， 力克时艰、未雨绸缪的首席执行官仍然对媒体具有吸引力。

这些报道引人入胜。但现实的确如此吗？更重要的是，这些报道对于企业选择首席执行官有帮助吗？我们决定使用心理特质测量数据展开调查：供公司选择的首席执行官有哪种类型？当董事会开始物色新的首席执行官时，从哪里找起？简单地说，寻找的目标是什么？

我们在调研中发现了三类主要的业务环境，分别匹配三种首席执行官的心理特质，即进攻型、防御型，以及开创型。

最优秀的首席执行官能够适应不同的业务环境，并根据业务需要展现当前环境下需要的心理特质。

进攻型：适用于正试图扩大现有业务的企业

我们认为大多数首席执行官，当然还包括那些出类拔萃的企业领导者都属于“进攻型”。

业务环境：

● 专注于增加企业收入，战胜直接的竞争对手

● 可能处于高增长或稳定发展阶段

进攻型首席执行官的心理特质：

● 具有自知之明，富有洞察力和同情心，能够与各种人群和谐相处

● 是灵活而富有创造力的思想者。他们具有创新精神，热衷于参与各类活动

● 谦和优雅，善于分析，注重精确性，甚至坚持完美主义

● 在困境中坚忍不拔，保持乐观

在进攻型业务环境中，首席执行官主要负责推动企业发展。这种业务环境要求领导者善于自我激励，并能够冷静、灵活地应对各种状况。

星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）：舒尔茨和许多进攻型首席执行官一样，多次证明了他有能力质疑企业现状，并承担必要的风险以大幅扩充公司规模。例如2008 年，他关闭了所有星巴克门店，对115,000 名员工进行再培训。该公司当天损失了600 万美元，但这一冒险之举却换来了星巴克品牌形象的明显提升。

惠普公司首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）：惠特曼的案例充分说明了进攻型业务环境和进攻型首席执行官的突出特质在企业转型期间如何相互作用。她的自信和平易近人的性格特质在惠普业务成功拆分过程中发挥了关键作用，这一举措提升及扩充了惠普把握市场的能力。

诺和诺德公司首席执行官拉尔斯·索文森（Lars Sørensen）：索文森在2015 年被《哈佛商业评论》评为全球最佳首席执行官，他强硬的谈判风格，以及他实施的粗中有细的大胆举措广为人知。他坚定不移地抵制多元化发展的压力，专注于处于核心地位的糖尿病市场，并在该领域取得了大幅业绩增长。2011 年，资金短缺的希腊政府要求药品降价25％以上，他果断停止向希腊销售胰岛素。他表示该举措将使诺和诺德处于被动地位，并最终通过谈判减少了药品价格降幅。

防御型：企业需要在特定领域捍卫其市场地位

业务环境：

● 专注于在特定领域内保持现有地位

● 注重运营效率

防御型首席执行官的心理特质：

● 在强烈的责任感驱使下，他们真诚可靠，勤奋尽责

● 务实，能够完美把握事物优先级

● 少言寡语（措辞严谨），但在必要时， 会毫不犹豫地说出自己的想法

在防御型业务环境中，首席执行官的任务是当市场上出现各种竞争对手时，捍卫企业的核心绩效，这种情况通常出现在企业经历快速发展后。处于防御型业务环境中的企业需要温和而坚定的领导者，专注于提高效率，能够看到商机，尊重大家达成的共识， 但在必要时也会表达自己的想法。

福特前任首席执行官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）：艾伦·穆拉利在福特担任首席执行官之际，公司的处境严峻：当时的报告显示，公司近年来市场份额下降25％，亏损近130 亿美元。穆拉利认为公司的“适者生存”文化是核心问题所在，并努力营造一个倡导合作、包容和诚信的工作环境。他是服务型领导者，会亲自回复员工的邮件，还放弃了高管专属餐厅，在员工餐厅用餐。这种主张协同合作的氛围带来了实实在在的好处。其中一个知名的案例是穆拉利说服全美汽车工人联合会接受让步， 实现了公司和工会的双赢。

必和必拓前任首席执行官保罗·安德森（Paul Anderson）：保罗·安德森于1998 年在必和必拓出任首席执行官时，这个职位已连续空置了9 个月，并已处于明显的防御型业务环境中。在这家澳大利亚传统公司，安德森作为一位空降自美国的首席执行官，很多情况下处于局外人的位置。他知道成功关键取决于能否获得公司高管的信任。在表达了自己希望大家群策群力的意愿后，他让公司的领导团队分享了深入的见解，并将他们的想法融入他的战略计划中。安德森认为必和必拓将成为一家资源公司，而非一些高管认为的产品或服务公司。基于这一战略计划，公司资产做出了重大的合理化调整，为公司与矿业公司Billiton 的成功合并奠定了基础。

开创型：适用于开拓新市场的企业

业务环境：

● 专注于开拓新业务、新产品、新服务

确定公司需要的首席执行官类型

我们整理了以下问题，帮助企业思考哪些业务环境与其战略需求相符：

市场和竞争：您的企业所处的市场环境是否稳定，且将保持现状？

- 考虑进攻型或防御型首席执行官。根据具体情况，乐观有冲劲的进攻型首席执行官和主张协同配合的防御型首席执行官各具优势。企业应确保最终的人选能够发现开创业务的时机。

您是否处于“鲨鱼”型行业，即企业不进则退，随时面临倒闭风险？

● 内心敏感，善于抽象思维。他们经常通过反复实践不同的想法解决问题

- 首选进攻型首席执行官。进攻型首席执行官采取的乐观行动方式结合敏锐的分析意识有利于激发企业不断前行的动力， 并及时跟进行动进展。

您的企业所处的市场是否处于被颠覆状态，或被颠覆的时机已成熟？

- 首选开创型或防御型首席执行官。处于这种情况的公司必须自我保护，但多数公司将逐渐“彼此吞并或被吞并”。他们面临颠覆者的竞争（或受制于监管规则变更之类的规则转变），因此被迫放弃老路，进入新的市场领域。

您的企业是否面临成本压力或存在危机？

- 选择防御型首席执行官。当企业走到“悬崖边缘”时，防御型首席执行官的务实精神和外交才能便有了用武之地。他们善于平衡各方利益，这将大幅降低股东的恐慌感。他们能够精心安排事物优先级，有利于制定明智决策，保证公司的效率。

企业是否面临紧迫的竞争威胁？

- 这种情况下，重要的是处理风险的方法。应根据公司的风险厌恶水平决定首席执行官的类型。受到威胁时，与厌恶风险的公司匹配的是防御型首席执行官。他们将努力捍卫公司的地位，并就具体的方法寻求共识。相比之下，风险接受度高的企业应选择开创型首席执行官，他们会选择新的方向（并且不会被反对者左右），带领企业退出当前竞争激烈的市场，进入新领域寻求发展。多数企业的风险接受度处于二者之间，进攻型首席执行官是最好的选择。他们面对困境时的强大适应能力可以在企业面临竞争威胁时，激发团队斗志。

企业文化和优先级：您的企业文化是否足够灵活多变？

- 考虑开创型首席执行官。他们的抽象思维甚至不因循守旧的思考方式可以让不走寻常路的企业取得非凡的成果。

您的企业文化是否主张快速取胜？

- 选择进攻型首席执行官。开创型首席执行官可能因为不够重视传统成就指标， 将导致团队步调不一致；而防御型首席执行官温和的治理方法可能会让那些更具紧迫感的员工感到无所适从。

企业的首要目标是全球业务扩张吗？

- 首选进攻型首席执行官。进攻型首席执行官不仅在心理上更适合跨境业务建设， 而且统计数据标明，他们比同行更有可能接受出国工作或跨行业发展。

最终，任何公司都不会需要只具备三种风格的其中一种的首席执行官。确定最佳人选应权衡各种特质所需比例，再找到与综合属性匹配度最高的合适人选。

原文经许可，来自Russell Reynolds Associates。Russell Reynolds Associates于2016年登记版权。Nancy Luo译。

Dean Stamoulis 是领导力洞见RRA 中心的主管。Melissa Swift 是领导力洞见RRA 中心的思想领袖架构师。Erin Marie Conklin 和Jacob Martin 是RRA 领导力及继任业务的成员。

本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。