企业的发展需要人才，这是所有企业都明白的一个道理，于是所有人都在市场上找人才，但是却发现人才都是别的企业的，自己的企业只有大猫小猫三只。越是看着“人才凋零”的企业，对于人才的渴求越加浓烈。
但是自己的企业真的是没有人才吗？或是因为留不住人才？
有家公司成立了五年，一直都没有做大，但是因为公司属于先天条件优秀（就在大学旁边，与校方有合作，所以廉价的劳动力从来不愁），按理说具备这样的先天资源条件下，对于人才完全是不愁的，而不愁没有人才，那么公司想要发展壮大并不难，但是恰恰相反，公司除了几个团队最初的老成员，新成员人才的增加很少。其原因就是因为不会培养自己的企业人才，没有对员工培训与人才培养进行区分。
或许觉得很奇怪，培训与培养有什么区别吗？不都是为了让员工能够更好的工作吗？
而这就是许多企业为什么缺少人才的原因：
员工培训在企业中属于常规性，是侧重于结果的管理活动。其目的是为了员工的工作更具效率或者能够快速掌握自己所期望的需求。
这就如同一个傻瓜相机的说明书一般，只要跟着说明书的指示去按动快门，其他什么光线、角度、亮度、色温等都不需要自己去调整，只要你能做这件事就算完事。
所以这样的员工培训是以“事”为本，以短期结果为导向。而这样的行为也注定了只能培训员工不能培养人才与留住人才。
人才培养相对于员工培训更为复杂，如果是员工培训是流水线生产，那么人才培养就是私人定制，需要针对的岗位区别以及不同的成长阶段来采用不同的培养措施。
相对于员工培训的以“事”为本来说，人才培养讲究以“人”为本。这是一种从员工成长视角出发的一种管理行为，通过对员工逻辑思维方式和习惯的培养和训练，使其行为更加适应企业的文化，与整个企业的发展理念更为契合，从而使其潜能得以挖掘和开发。
明白了培训与培养的区别，只能算是打好了基础。后面的选人与具体的人才培养才是重头戏。
选人（从员工中选出人才）：
选人一般遵循三个原则;
1. 赛马原则：
赛马并非“伯乐相马”，而是在相同的条件基础上通过观察员工各自的能力、表现，根据其差异化来对他们的职责、岗位进行确定。实际就是在充分尊重员工个人贡献的基础上，引入一种员工间的竞争机制。
2. 差异化原则：
因为每个岗位的侧重不同，以及所处层次不同，所以针对培养对象的目的不同，所采用的培训方式和中间所传达的理念方法也应不同。
3. 利益原则：
虽然不想承认，但是不得不说员工的许多行为都是围绕着利益进行的，而利益原则就是强调员工利益与企业利益的统一，即在企业利益的基础之上对员工利益进行设计，使其行为和他的利益符合企业战略发展的需要，符合企业发展的目标。
归属感培养：
1熏陶
通过企业文化为员工提供一种工作和学习氛围，熏陶员工的行为，使其能够习惯企业内部的文化气息，并能够按着企业既定的方向去努力。
2.引导
用理念、思想、文化引导员工，进一步提高员工对于公司的认可，使其自动自发地沿着企业既定的方向产生企业所期望的行为。
3.实践
让员工通过实践工作提升自身的工作能力，同时通过实践能够更加高效的培养员工归属感，使其觉得自己参与了企业的成长，企业的成长有我自己的一份努力。
人才虽于员工的基础上诞生，但是人才的培养之法却不能采用员工的培训之法，若是如此，企业无人才，那也只能说自己用错了方法。
