本文来自微信公众号“刘润”（ID：runliu-pub），世界经理人经授权转载。
最近被问到一个问题：
他说夫妻二人自己开店做生意，一直都亲力亲为，也赚了些钱。
但是他觉得做得特别累，尽管特别努力，好像也不能赚到真正的大钱，未来应该怎么办，才能把生意做大？
我觉得这个问题，特别有代表性。
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为什么说有代表性？因为很多人都有这样的愿望，却都碰到这样的问题。
许多人创业，都是看见一个机会，发现一个快速成长的行业，夫妻二人或者兄弟二人商量之后就冲了进去。
这样的创业方式，成本极低，效率极高，加上特别勤奋努力，很快就能赚到一些钱。
但是一段时间之后，也会很快发现到达瓶颈期，因为这种方式好像怎么也做不大。
这个时候，人会开始慢慢变得迷茫，不知道往何处去。人和人之间，也就出现了分水岭。
一类人会选择“小富即安”，凭借先入者的红利和持续勤奋努力，继续赚已经能赚到的钱，想“安稳地创业”。
这是一种选择，当然很好。
但是许多人没那么幸运，因为他们把红利期赚到的钱全部都带回了家，没有用来挖护城河。他们努力赚钱，却没有努力建构能持续赚钱的壁垒。
当红利变成红海时，竞争越来越激烈，利润越摊越薄，于是再也没有“安稳地创业”，只有“焦虑地前行”。
所以这些人或被迫，或主动成为另外一类人，选择“做大做强”，一路狂奔。
他们也会明白，创业，就是穿上一双再也停不下来的红舞鞋。
所以当我被问到这样的问题，我知道这是外部压力和内在渴望的共同作用，让他们不得不变得更好，这也是一种商业意识的觉醒。
只是，怎么办？
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想把生意做大，宏观上来说要建立战略势能。大生意的背后，一定是有好的商业模式做支撑。
努力当然很重要，是必需品，但是努力只会让你赚到“小钱”。想赚真正的“大钱”，还是要依靠对商业的理解，依靠商业模式的力量。
尤其在今天，创业的条件和环境变得更加严格，试错机会没那么多，走一步看一步的机会变得越来越少，对创业者也就提出更高要求。
你可能会说，我还没有能力建立很高的战略势能，也没有办法设计出很好的商业模式，怎么办？
那就保持开放的学习和思考。至少可以看看行业里比较好的、具有代表性的做法是什么样。
看得多了，学得多了，也就“通”了。“通”，就能“用”了。
比如同样是“线下生意”，有一家企业的商业模式，就特别值得研究——711。
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我想请问一个问题：你觉得711这家公司的毛利率有多少？
这个问题特别重要，因为答案可能会颠覆认知，让你对“商业模式”有更多的理解和思考。
5%？10%？20%？
都不是。711的毛利率，大约有90%。
很多人一听就不同意，20%已经很高了，30%那就特别厉害了，怎么可能有90%！
但这是真的。
因为711并不把自己当作零售企业，他们把自己称为管理咨询公司。711有一整套供应链管理的经验和门店经营的心法，它提供的是“服务”，收的是“服务费”。
什么意思？
其实711绝大多数的门店，都不是自己直营的，而是由其他夫妻店“改造”过来的。它做的就是帮助这些店经营得更好。
比如说711有一个典型能力叫千店千面。在711后台的供应链上，有7000个SKU，但一家店也许只能上架700个，那么选择哪些产品销售效果会更好呢？
711会根据门店的历史销售数据和其他市场数据进行调整，确保每一家店的产品能及时更换，跟上市场响应，满足新的需求。
所以711每一家门店，几乎都跟另一家门店的SKU不一样。
不仅如此，711还做了一件更厉害的事情为这些门店赋能。它把自己变成一个平台，把夫妻店、工厂、和配送中心连接起来。
在日本，711找到170多家工厂，又在各地合作了140多个配送中心，服务于差不多20000家夫妻店。
商品，我找人帮你生产；配送，我找人送到门口；销售，我用数据给予支持。
711梳理、连接了这三者的关系，创造了“便利店共同体”，提高了整体效率，创造了额外的价值。自己也从中赚取“服务费”。
所以，如果你把711当成一家零售企业，它的毛利率可能只有20%，但如果你把711当成一家管理咨询公司，它的毛利率可能有90%。
这是商业模式的力量。
我举这个例子，不是说你一定也要学711这么做，而是看到更多的可能性，看到背后的商业逻辑。
往小了说，你能不能把中间的各个单元有效连接起来？往大了说，你能不能打通产业的上下游做整合，提供专业的服务？这些都是机会。
努力和勤奋，是耍大刀；但好的商业模式，是机关Qiang。刀再快，也没有机关Qiang快。刀很威风，但机关Qiang更有威力。
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刚刚说的是宏观层面的商业模式，这要不停思考，日积月累。
那微观层面呢？
我说有件事情回去之后也许可以马上做：雇佣第一个人。
尝试去雇一个人，对你有很多好处：
1.逐渐解放你自己。想做大，不能过度陷入具体的事情里。要有更多时间去思考，去学习，去请教。
2.搭建自己的团队。想做大，没有团队是不行的。团队杠杆，是做大的必要武器。
3.知道管理者难当。想做大，有一堂课必须补，从员工到经理。
尤其是最后一点。看起来最“小”，但其实最“难”，对你现在最“重要”。
当你开始雇第一个人时，就必须逼着自己继续成长。因为你一定会遇到这些问题：
在优质劳动力稀缺的今天，怎样找到合适的人选？招聘文案怎么写？投放到哪些渠道更有效？
好不容易找到一个合适的人，怎么给他发工资？奖金制？还是提成制？
当你对他的工作不满意，要不要自己上手去做？还是沟通？还是给予培训？
……
这些问题，如果你不雇人，可能永远都碰不上。
我一直说，有很多的创业者，可能连这些基本的管理问题都回答不上来，因为他们缺乏职业经理人的管理训练。
很多人过去是员工，创业之后直接成了老板。什么是经理？不知道。怎么管理？不知道。
所以，想要做大，从员工到经理这堂课，一定要补。
最好的办法就是，从雇第一个人来帮助自己开始，遇到问题解决问题，借助理论和工具提升管理技能，在实战中成长。
然后，一步步用团队杠杆解放自己的双手，再撬动更大的市场和业务，把生意做大。
但是，你要从雇第一个人开始。
最后的话
创业，就是穿上一双停不下来的红舞鞋。当然要有宏观的上帝视角，也要有微观的操盘手能力。否则只有宏观，纸上谈兵，只有微观，没有格局。
要对商业有理解，也要懂治理和管理。这样的人，未来才更有机会。
但是，我最后还是想多说几句。
怎样赚大钱，怎样把生意做大？这是很多人的愿望。
有一句话我特别赞同，与你分享。
公司真正的天花板，永远是CEO本人。
你就是自家公司的CEO，想做大做强，一定要有热情。但最后也一定要把热情变成理性，把感情变成逻辑。这样才能走得更稳，更远。
很多人是精明的生意人，正在成为合格的创业者，但还不是老练的管理者，更不是伟大的企业家。
慢慢来。
