后疫情时代，企业数字化转型的底层设计

短期来看，新冠疫情是极端环境下对企业正常经营运作的极限压力测试，从现金流运转能力、市场开发压力和信息化水平等诸多方面考验企业的抗风险能力和应变能力。某咨询机构对疫情期间3000余家企业的调查显示，目前超过半数企业现金流仅能支撑3个月，超过5成企业合同量不足正常经营期的30%，如疫情在短期内无法得到有效控制，会有部分风险管控能力较弱的企业面临倒闭风险。同时，疫情促使很多企业采取远程办公的模式恢复生产，加速推进了企业的数字化转型。

事实上，新冠疫情暴发前较长一段时间以来，很多企业都在谈数字化转型，也有很多领导者高呼“数字化是新趋势”，然而，很多企业一直处于观望或喊口号阶段，也或者仅是做了一些表面工作，而此次全员“宅家”的新冠疫情背景下，我们看到数字化程度高的企业往往复工较快，且受到的影响也相对较小。毫无疑问，疫情过后，越来越多的企业将不得不更重视数字化管理能力的提升，而几乎可以肯定的是，很多企业根本不知道如何着手，也或者简单的以为买几台服务器、上一套系统就算是向数字化转型了，在我看来，企业数字化转型本质是要有一套精细化的低层设计，通俗地讲，从线下到线上，必须先拧清线下。

底层设计是相对于顶层设计的概念，如果说顶层设计关注的是企业的文化、战略和组织问题，那么底层设计更关注企业运营管理中的基础能力，包括基数的数据积累、流程的梳理、职责分工及激励约束机制等内容。据我的观察，很多处于成长期的企业，往往缺乏底层设计，它们的常态是，想依赖数据做决策，却没有数据；想启动线上办公，却不知道线上要做什么以及怎样运作；想反对高管拍脑袋做决策，相关部门却给不出科学的建议……其管理基础薄弱同时体现在管理者的意识和水平的不足。

改革开放40年来，有一大批企业在国家高速发展的背景下实现了同步发展，无论是企业体量、规模还是经营效益均取得了长足发展，然而，这中间大部分的企业在潮水退去时，突然发现并没有底裤，其表现为：第一，战略规划粗放，要么没有战略规划，要么华而不实，难以落地，其战略的定力和执行力明显不足；第二，许多企业缺乏成体系的、行之有效的激励约束机制，更多的企业是依赖于情感，而不是规则和契约维系，一层一层的情感关系维系着企业运行，中层依赖于对高层领导的情感维系、笼络；一般员工依赖于对中层管理者的情感维系，大多数员工依赖于对企业的情感；第三，很多企业管理的竖井随处可见且深不见底，尽管随着业务一体化的推进，企业内部横向协作能力有一定提升，事实是大部分企业组织结构依然传统、孤立，孤立组织结构下，缺乏跨部门的协调能力，企业的潜能不能最大化，变革的速度受限……

事实上，企业数字化转型过程中存在的诸多问题，表面上来看是技术问题，而最终的症结却是管理。具体而言，企业推进数字化转型，首先必须转变传统的、粗放的、靠情感维系的管理方式，需要以一套全新的、科学的理论体系为指导，以企业架构理论驱动管理提升，使数字化转型从局部规划和设计向全局规划转变，最终走上可持续发展的轨道。同时，企业数字化转型需要一定周期的优化过程，企业需要制定合适的中长期战略、重塑组织结构、优化激励约束机制，部分体制内企事业单位，还需要积极开展体制、机制创新，并坚持以面向客户需求的设计思维，夯实企业基础，开启数字化之旅。

同时，数字化转型也意味着变革和机遇。通过数字化转型，一方面企业可以借助数字化创新，加快内部流程、业务模式等方面的变革；另一方面，企业通过变革逐渐变为由数据驱动的组织，意味着企业决策和发展更具洞察力。实际上，数字化转型的应用也能给企业带来更多收益，包括提升业务敏捷度；优化生产过程，赋能个体，提高生产效率；延伸产业链长度，扩展服务环节等。

正如前文提到的，之于很多企业，数字化可能还停留在观望和畅想阶段，但此次新冠疫情却让我们进一步看到企业数字化转型的必要性和紧迫性，尽管每家企业对数字化转型的路径看法不尽相同，但从企业自身角度来看，企业内部的每个环节都应该比以前更清晰、迅速和敏捷。

需要进一步强调的是，数字化转型仅是结果，而完善的管理体系、清晰的管理流程、对等的责权利体系才是企业数字化转型的底层设计，万丈高楼平地起，只有夯实底层设计，才能够确保企业数字化转型的顺利开展，在我看来，良好的底层设计能力才是企业的底裤。