大企业的创新困境：如何跳出思维定势？

一旦人们做了某种选择，如果没有意外，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，使人们习惯于从固定的角度来观察和思考，以固定的方式来接受事物。企业也是一样，领导者对战略的调整是一种特殊的决策，是对企业过去决策的跟踪。

近日，不断有商业巨头跨界倾情“演出”：先是万科进军养猪产业，再有顺丰一脚踏入外卖圈，更早还有中石化开始零售卖菜。纵观近年商业发展史，上市公司“不务正业”玩跨界早已不是什么新鲜事儿。但反过来思考，难道这些传统企业就只能深耕现有市场？开辟“新航道”不也是一种创新吗？实际上，传统大企业更应该跳出思维定势，摆脱路径依赖，“手伸的更长”并不是一件坏事。

路径依赖理论

路径依赖(Path－Dependence)，又译为路径依赖性，它的特定含义是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。这是因为，经济生活与物理世界一样，存在着报酬递增和自我强化的机制。美国经济学家道格拉斯·诺思是第一个提出制度的“路径依赖”理论的学者。

好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。

路径依赖理论被总结出来之后，人们把它广泛应用在选择和习惯的各个方面。在一定程度上，人们的一切选择都会受到路径依赖的可怕影响，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择，甚至人们关于习惯的一切理论都可以用“路径依赖”来解释。

我们可以从许多企业的兴衰中，看到摆脱路径依赖，跳出思维定势的利好之处。

2012年1月19日，百年老店柯达正式宣布破产，一代巨头的柯达栽在了自己最熟悉的路上。传统胶片时代，柯达把产品做到了极致。柯达潜意识里一直让自己“成为用户”，从用户的角度开发产品，而不是将自己的意愿强加到用户身上，从而陷入“我认为用户需要”的思维当中，从而忽视了外界的发展。

新技术的更新换代，传统胶片受到了新兴电子行业的猛烈冲击，但柯达的领导者依然坚持着他错误的判断—将重心依旧放在传统胶片产品上。直到2003年，柯达的胶卷业绩急剧下降，柯达的领导人才宣布放弃胶卷业务，将发展重心转到数码产品上，此时为时已晚。柯达本有机会成为数码行业中的领头羊，但它还是放弃了多元化转型，原因很简单，这是因为柯达在胶片业务的绝对垄断优势，让人产生惯性的思维。

大公司为什么容易产生“路径依赖”

克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》提到，大公司之所以与“明日之星”失之交臂，既不是因为官僚主义气息，也不是因为管理层的决策失误，而恰恰是因为他们对原有技术的路径依赖，在成功的道路上走得太过顺风顺水。

而复星董事长郭广昌则认为，企业的周期就是从成长到成熟再到衰退，很多时候都非常残酷。在穿越周期方面，第一就是要打破路径依赖。企业一方面要应对不断发生着的变化，另一方面要克服对现有路径的依赖。所以，做企业最难的是要摆脱路径依赖，走出“舒适区”。

正是因为大公司经过多年发展积累了一定的资源优势、能力优势、管理优势等。然而“成也萧何、败也萧何”，企业过去的成功路径极有可能成为未来快速发展的“障碍所在”。而习惯反思的企业则能够将市场特有的需求与自身技术资源和知识相结合，提供高品质的创新产品、服务和解决方案。

在“灵魂经营”之道的加持下，富士胶片已经成功转型为一家多元化的技术导向型创新企业。在《灵魂经营》一书中，富士胶片盘点并整理了胶片生产领域常年积累下来的技术优势，发现了价值宝藏，运用于有前景的新产业领域。公司通过利用已有的核心技术，衍生拓展，从而具备开发不同领域产品、整合不同技术的融合创新能力，打造了企业多元化发展的“造血”引擎。目前富士胶片业务范围已从传统胶片领域扩大至影像、医疗健康&高性能材料、文件处理三大领域，并将“医疗·生命科学”、“印刷”、“文件处理”、“高性能材料”、“光学元器件”和“电子影像”列为重点发展的六大事业。

世界经理人曾和武富博信有过对话，他认为顺应时代浪潮适时转型，推出适应新技术、新趋势下新需求的产品和服务方案，是企业不断保持生命力的核心要素。

这是一个竞争的时代，企业领导者需要意识到思维的重要性，他们要灵活思考做出决策，而非僵化保守坚持。企业领导者只有建立和保持核心竞争力，才能保证公司的长期生存。显而易见，如果企业领导者没有准备好跳出思维定势，将可能会导致企业丧失转型主动权。一旦面临真正的危机冲击时，将会毫无抵抗之力。企业要想在多变的环境中制胜，就必须敢于尝试，勇于犯错。

摆脱“路径依赖”有多难？

难以想象的是路径依赖导致了美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟然是两千年前便由两匹马屁股的宽度所决定的。现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸。原来，早期的铁路是由建电车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用马车的轮距标准。英国马路辙迹的宽度是四英尺又八

点五英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上撞坏。这些辙迹又是从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺设的，而四英尺又八点五英寸正是罗马战车的宽度。美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度是由铁轨的宽度所决定的。

由此可见，“路径依赖”是厚重的，摆脱“路径依赖”从来都不容易。

在2017年度业绩发布会上，万科宣布要从“城市配套服务商”升为“城乡建设与生活服务商”，具体细化的四个角色分别是美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田、和谐生态建设者。实际上近年来进入房地产销售增速慢通道后，房地产企业都在寻求业务多元化，希望找到新的利润增长引擎。万科作为一家地产巨头，多年来在多元化布局的路上磕磕绊绊，万科究竟取得了哪些成绩？从万科的营收构成来看，目前房地产业务的营收占比依然超过95%。显然，万科一直在试水中。

但万科的多元化并不是一时的头脑发热。早在2017年，万科已经启动了战略转型。万科新业务，包括商业地产和物流仓储正在取代传统地产业务，成为企业战略转型的主航道，其中现金流是最主要考量因素。而多元化与集中化是万科采用的手段。当下，在众人唏嘘“房子不好卖了？”万科已然给出了回答。

从领导层面来看，万科董事会主席郁亮自诩为“猫头鹰”型领导人，追究精确。“猫头鹰”型领导人的个性特质是：喜欢思考、不喜欢过多的口头表达、性格内敛、做事条理分明、具有责任感、重视承诺和纪律、有完美主义倾向。“猫头鹰”型领导人行事风格是：对于是非黑白和公平，有严格的个人标准，对冒险的事情，十分小心，宁肯不做，也不要做错。显然，郁亮对机会和风险随时保持“一只眼睛睁着，一只眼睛闭着”的状态。

自2014年郁亮成为万科实质上的决策者开始，万科不断向食品、物流、商业、教育等领域延伸。而养猪，成立食品事业部，布局生猪养殖、蔬菜种植、餐饮领域，是推进万科集团“城乡建设与生活服务商”战略的需要。更是释放出一个信号：万科或许再也不是从前的万科了。

事实上，跨界养猪早就成为了一个潮流，前有网易和阿里，后有万达和恒大，跨界养猪不稀奇，值得关注的应是打开新思维上的那一束光。当企业环境和/或企业能力发生变化时，企业领导者需要重新复盘你的企业战略。