最近，视频《后浪》在朋友圈内现象级刷屏。
不管大家是“内心澎湃”还是“雨我无瓜”，后浪已经闪着光立于潮头。
而前浪更应思考的是：越来越多的90、95后“后浪”步入职场，这些新生代的生活环境和教育背景已经与之前的员工有了本质性的差异。如何才能发挥他们的作用，让新生代员工实现更大的价值呢？
“后浪”的管理，需要从以下四个方面入手。
一、发挥领袖影响力
新生代员工需要施加的是影响力而非管理，领袖就能起这样的作用。因此领导者面对90后、95后员工的时候，需要释放领袖的魅力。领导者需要做的是和他们达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。
如果领导者仅仅是和90后、95后员工沟通工作的话，取得的效果反而是不好的。为什么？因为他们可能在专业能力或者管理能力上比你强，而且他们天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他们有帮助。
为什么他们会接受你的影响呢？就是因为你能在价值和使命上和他们形成认同。对于90后、95后员工来说，这些才是真正重要的东西。
今天很多公司给了90后、95后员工很好的待遇，但是他们的离职率还是很高，是因为他们只是看到了工作，没有看到自己的未来；同时，对于未来的沟通，他们没有参与其中，这需要特别改变。
比如，在新员工成长培训中，可以通过让新生代员工为自己举办新人欢迎会，在公司的成长框架下，与自己的领导一起制定成长目标和计划，让新员工的离职率大幅下降。这就是让90后、95后员工融入公司的价值观和愿景，并且具有参与感取得的效果。
二、关注个体的需求
90后、95后的新生代员工需要关注到他们的个人需求和成长，企业必须以独立的、个体的认知来处理与他们的关系。
很多管理者并没有很好地做到这一点，但是如果没有个人的真切的关心，很难达成90后、95后员工和组织目标的一致。处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。在管理的实践中，很多管理者并没有真切的对于下属的个体认识，对于组织的标准和目标可以清晰地理解，但是对于个人的标准和目标理解得就不够。
企业的人力资源部门所关注的是组织绩效和个人行为的关系，并没有更多地关注到组织绩效与个人目标之间的关系，这样就导致了组织目标凌驾于个人目标之上的情况出现。一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很有可能会忽略了个人目标，从而导致核心人才的流失。因此，领导者需要特别关注到每一个人才自身的需求，而不是人们的共性需求。
同时，实践告诉我们， 90后、95后的新生代员工具有自我实现目标的能力，有多种需求而不是单一需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。
三、放权试错，事后复盘
作为管理者，千万不要什么事都自己做，而是尽可能的放权。
有些在创业的老板，觉得每天身心俱疲。因为他无论做什么事，都喜欢自己干，就是不肯放手。
问他：“为啥啥事都自己做呢？”他说：“别人做我不放心啊，做得不好我还得改，不如我自己来呢。”
……不肯让别人犯错，那恭喜了，以后事情就全交给你了，还招人干嘛？
正确的做法是把自己的任务拆解出来，分给团队做，并帮助TA做得更好，然后也教下属学会拆解任务给TA的下属。
新生代喜欢自由，所以更要让他们自由去测试、试错和实验，错了没事，事后复盘。
更重要的是，管理者要明白并且遵守一个PDCA（Plan、Do、Check、Action）的原则。
说白了，计划、执行、复盘、再计划、再执行、再复盘。刚开始失败不重要，后期迭代就行。刚开始成功不重要，要懂得能够复制。关键是，这是一个连续性的动作，而不是每一次重头开始。上一次的结论必须要落实到下一次的活动上。所以如何把结论记录、沉淀、落实是很重要的问题。
所以尽可能要建立SOP（标准操作程序）和迭代文档，把经验总结和沉淀，这样那些试过的错就会变成不可替代的宝贵经验。
四、物质精神、双重激励
对于70后和80后员工，多数企业通过薪酬福利激励政策便能够达到良好的鼓励目的。但是，这样的激励政策用在90、95后员工身上效果并不理想。主要原因在于他们对于物质的追求远远低于其他年龄段的员工。90、95后员工的生活压力相对较小，他们崇尚的更多是尊重和认同，而非简单的物质刺激，而且喜欢即时性激励。
由于90、95后员工更加重视自尊需求和自我实现需求，因而公司在在保证物质激励的同时，应更注重精神激励的作用。在90、95后员工的薪酬发放方面可采取整体报酬的策略，在为其提供传统的货币化的薪酬和福利之外，应该更加重视工作生活平衡、绩效与认可、发展与职业机会这些非货币型的报酬。
90、95后员工普遍讨厌加班，他们把工作看作起生活的一部分，强调享受工作，而不是让工作成为生活的负担。管理者应该让他们聪明工作而非辛苦工作，即花尽量少的时间充分运用个人智慧做出好的工作业绩，而不是花大量时间完成任务。
由于90、95后员工的自尊心极强，他们十分需要得到他人的认可，因而管理者在平时应及时对员工进行认可激励，这相当于支付给员工的“心酬”，它带来的激励效果往往比货币报酬还要好，不仅能够提高员工的工作满意度，还能增强员工对企业的忠诚感。
新生代员工的管理实践案例
H公司是一家生产型企业，拥有47.7%的新生代员工，他们的特点包括：重视自我、淡化权威、厌恶规则、渴望认可、思维多元、追求工作和生活的平衡。
H公司对新生代员工管理的背景和逻辑理解如下图所示。
新生代员工管理的背景和逻辑
在对新生代员工进行管理的过程中，H公司总结出一套方法体系，框架如下图所示。
新生代管理模型
其中“六化管理”在实践中取得了非常显著的成效。
工作生活化：鼓励社交工具在工作中广泛运用。非正式沟通、非权威沟通占主导。跨部门、跨职能、跨登记链接。
管理融入化：淡化权威、双向沟通、共同生长。
轮岗制度化：复合型人才培养、蓝领职业发展路径设计、能力矩阵推广多技能工人。
激励多样化：现金+非现金福利，个性化激励、游戏化激励制度。
辅导个性化：双导师制度，包括工作导师、生活导师。
团队虚拟化：精准匹配、高效便捷、虚拟会议、主题多元。
新生代员工管理的一个实施亮点是蓝领发展计划。如下图所示，取得了良好的成效。
蓝领发展计划
总结：90后即将成为企业的主力军，95后的员工将大量涌入企业。他们天马行空的想法，和敢想敢做的魄力，都能够推动企业更好地发展。学会与“后浪”相处，是很多“前浪”需要学习的地方。
