供应商的长期关系的体现之一是长期协议，其目的是为双方未来几年的合作确定基调：我给你承诺几年的业务，你给我承诺更多的降本、更好的质量和更好的交付。对双方来说，这样的长期协议是个很大的承诺。所以，合同的签订和维护需要涉及多个职能，要花费很多精力，得按照一定的流程来有条不紊地进行。
这里我们分享一个高科技企业的案例，来介绍签订长期协议的六步流程。
这是个美国企业，当时的情况是供应商管理不成体系，采购团队的精力主要花在订单和料号层面，供应商层面的品类策略、供应商关系很不健全。企业所在行业独特（要知道，凡是技术领域，都有某种独特性），供应商和客户的选择都有限。所以，该企业与关键的供应商是长期合作，但关系一直不融洽——长期合作并不等于长期关系，这就如你家邻居老张两口子，虽说结婚都60年了，但还是每两个月闹一次离婚，每次都是鸡飞狗跳，你不能称作恩爱一样。
表现在这个企业，就是双方周期性地“互坑”：供方产能过剩，买方市场时，客户就折磨供应商（具体内容你当然知道）；行业回升，产能短缺时，风水轮流转，刀把子就攥到供应商手里了，于是就借机涨价，不愿扩张产能，交付和质量都没法保证。年度降本就更不用提了：谈判就如打仗，谈判期间，双方处于战争状态，互相提防，沟通困难，威逼、利诱、恐吓，暂停合作，导入竞争对手，无所不用其极。双方关系一直疙疙瘩瘩，供应绩效难以保障，供应商的数量越来越多，管理难度越来越大。
这个企业就更换采购的老总。这位老总一到，就驱动采购团队制定品类策略：针对每个品类，比如机械加工件，有多少采购额，有多少供应商；哪些供应商是增长型的合作伙伴，哪些是淘汰对象。对于增长型伙伴，主要是战略与优选供应商，签订长期协议，约定双方的期望。在建立品类策略时，这是个一次性活动。后续定期维护品类策略时，对于新纳入的增长型伙伴，也需要补签类似的协议。
整个签约流程分为六步。
第一步是制定总体计划。这是对几十个主要的增长型供应商，决定哪些先签、哪些后签。比如在案例企业，战略供应商优先，目标是当年完成签约；优选供应商呢，可以适当延缓到第二年。签约是件大事情，需要消耗管理人员的很多精力。在资源有限的情况下，不能让所有的合同谈判都同时开始。分批分次来签约，集中精力，谈一个，签一个，增加成功的概率。
第二步是对签约供应商，逐一制定签约战略。这是协调内部客户部门，比如设计、质量、生产、营销等，确定要从这个供应商处得到什么：哪些是必须得到的，哪些是可以放弃的，哪些是可以谈的，整理总结成一页纸，以指导合同谈判。换个角度想，采购与供应商签订合同，根本目的是更好地服务内部客户和外部客户。这签约战略其实就是理解内外客户的需求，是与供应商长期合作关系的基础。
比如在这个高科技企业，供应商经理与各方会谈，整理出签约战略，由供应商行动小组审阅，合同管理负责人最终批准。供应商行动小组一般是由设计、质量和采购的骨干人员组成，也能代表主要的内部客户。这也是避免合同都快谈好了，拿到内部客户处评审，内部客户不同意，造成反复，不但浪费时间，也失信于供应商。
第三步是高层协调，这是邀请供应商的高层来，与公司的高层简短会面，由公司高层强调供应商长期合作关系的重要性，在高层达成共识，以便执行层的后续签约与执行。这个会面也是沟通长期合作协议重点内容的好机会，比如年度降本目标、合作开发的知识产权归属、供应商建立寄售库存等。这些都是很关键的东西，有些供应商，比如跨国大型企业，会坦诚地告诉你哪些可以谈，哪些不可以。因为这些公司规模大、“婆婆”多，有些条款是不可能通过内部的诸多审批。这时候，作为公司高管，需要判断是继续下一步，展开谈判；还是暂时叫停，把资源集中在签约意愿高的供应商身上。
不是每个供应商都需要建立长期合作伙伴关系，也不是每个供应商都愿意建立长期合作伙伴关系。对于采购方来说，长期合作伙伴关系的对象主要是关键供应商（战略和优选供应商）；而对于供应商来说，长期合作伙伴关系的对象主要是关键客户。这就如谈恋爱，只有两者都匹配、有兴趣，才能建立长期关系。所以，作为采购方，必须明辨这一点，树立合适的期望。
高层协调后，如果决定可行，就进入正式的谈判。因为是大合同，谈判对象都是些关键供应商，谈的都是些实质内容，所以往往需要很长时间来谈。比如2003年我刚到硅谷工作，看到一位同事在打印合同，说就差一个关键点，长期协议快要签了。两年后，这老兄跳槽到谷歌去了，临走前问他，那合同签了没有？答曰还没有，还是在那个关键点上卡着。这可能有点极端，因为谈判对象是个日本公司，一百多亿美金的大公司，层层官僚，啥事也做不快，这么关键的大合同就更不用说了[1]。
一个大合同谈个半年是挺正常的。在这期间该怎么办呢？那就是签订备忘录，让大家达成共识的尽早生效。比如采购方要求5%的年度降本，供应商做不到，但可以给2%。那好，我们用备忘录的方式让这2%立即生效，从下周的订单上开始执行。
议定备忘录大致在谈判开始4到6个星期签订。这时候双方已经就关键点谈了几个回合，能谈下来的大多也谈下来了，剩下的八成得打持久战。
签订备忘录的好处还在于避免人事变动带来的负面影响，省得人走了，又得从头谈起。我们都知道，销售是个流动性很强的职业，采购也是，特别在技术含量高、设计与供应商都很强势的行业，采购介于公司与供应商之间，很难做，属于高危职业。比如我在硅谷管理供应商时，几年时间，同事都换了好几茬，等到我转离采购时，已经做成了部门的元老经理，而我才不过做了3年而已。在一些行业和公司，采购有轮岗的习惯，备忘录对保持谈判的连续性挺有帮助。
第五步就是议定合同的主体，花3到5个月时间，争取把所有的关键点都谈下来。这是个挺困难的往返过程，是个双方不断调整期望和妥协的过程，要争取高层的支持，灵活调整公司战略和期望。在这个阶段，一定要考虑降低合同的复杂度，尽量避免定制内容太多，避免后续的执行难度。这需要在标准合同文本上下功夫，明确规定哪些可以调整，哪些不能。这也要求标准合同文本要力求公道。有些公司的标准合同有太苛刻的法律条款，供应商难以接受，也是谈判旷日持久的一个因素。
终于谈好了，第六步就是公司内部签字认可。主要的当事人都得过目、认可，然后签字生效。比如在这个高科技公司的案例里，主要当事人有采购（他们有供应商年度降本的目标）、设计（他们对供应商支持新产品开发、知识产权的归属很在意）和售后服务（供应商也支持售后服务）。这些人大都是高级管理人员，日程紧、责任多，没时间、也没耐心细读几十页的合同文本。他们对于签订这样的大合同也往往感到不自在，倾向于拖延，有时候就在一些无关紧要的地方纠结，其实就是不愿意做决策，是签约过程的大障碍。作为合同谈判的主导者，采购需要做好归纳总结，汇报主要内容，比如重点阐述以前双方有异议的地方。最为忌讳的是陷入一些无谓的细节而不能自拔，用老美的话讲，就是掉进了兔子洞，最后在一些无足轻重的地方卡壳，这合同就三年两载地拖下去了。
纵观整个签约过程，其实是管理内外期望的过程。签约就如谈价格，永远没有最好；最好的结果就是大家心理能承受的结果。签约过程也是管理关系、调整期望的过程，在遵循一定的流程下，比如说上面的六步流程，还需要发挥组织、协调能力，管理内部客户的期望，可以说是供应商管理中最为挑战的任务之一。
长期合同文本应该力求抓住重点，简单、标准化。又长又复杂的合同在美国也是个问题。比如上面的案例中，该高科技公司的供应商主合同曾经是140多页，还有大大小小成十种别的合同，而且每个条款都可以谈判。结果不同供应商签的合同往往不同，给合同执行带来诸多不便。规范合同后，公司推行统一合同基本条款，从140页减少到24页，简化、规范了公司的合同管理。合同的签字权也从供应商经理提升到首席采购官，客观上控制了供应商准入和确保采用统一的条款、流程。
顺便提及，短期关系并不意味着合同少、简单。相反，正因为双方互信度低，合同反倒很长，种类反倒很多，但还是起不到应有的作用。
比如有个本土的房地产公司，承包合同有几百页，半尺多厚，但收效甚微——承包商是最低价中标，在签合同时就知道如果按照合同履约，注定没钱赚，甚至亏本，所以从一开始就不把合同当回事，而是等着项目开工了、房地产公司没法更换承包商时，就以各种理由索赔，要不就是偷工减料，以次充好。合同不是写得不清楚，但又有什么用？
“光脚的不怕穿鞋的”：签约的本意是选个同盟，这前提是供应商有的赚；当供应商没得赚的时候，其实是选了个敌人——供应商没有可失去的，就无所畏惧。要知道，没有什么可失去的供应商最可怕，你千万不能把供应商逼到那个份上。
