每一个企业都有自己的可取之处。
这个世界上没有完美的企业，也绝对没有一无是处的企业。
不然，他怎么可能在这么激烈的竞争中存活下来，让老板和员工或多或少的赚到钱呢？
今天我们来探讨一类外贸企业，这类企业绝大部分是贸易公司，他们的业务人员从任何一个角度来讲能力都不是很强，但是业绩斐然。
如何做到的呢？
他们有强大的供应链管理能力！
如图所示，按照这个分类标准，市面上的外贸企业无非分为四类：
● 业务弱供应链也弱（B 区）
● 业务强供应链弱（A 区）
● 业务弱供应链强（C 区）
● 业务强供应链也强（D 区）
我们把样本企业做了一个解构，大体比重如下：
绝大部分企业都是属于业务能力强，而供应链相对较弱的状况，这个由几个因素影响：
第一，这部分企业老板是业务出身，业务型老板，往往会注重业务能力的输出，而供应链管理方面无经验；
第二，以前（大体的认为是 2012 年前）的外贸状况，对供应链要求并不是很高，因为客户的选择少，有耐心去砍价；
估计有人会问，里面居然还有业务弱供应链还弱的企业？他们是怎么活下来的呢？
努力，拼命加起步较早！
如果脱离了当时的时代环境，估计这类企业很难存活。
而两个方面都很强的企业，基本上是行业知名企业了，营收利润都非常不错。
今天我们重点看一下第四类企业——业务弱供应链强型的外贸企业。
这类企业常常挂在口上的话就是：我们有一支服务于业务端的专业供应链团队。
然后他们还会常说一句话：我们公司的业务都是小白，要么是刚刚毕业，要么是还没毕业，拿单照样比同行的那些老人要快，客户满意度更高。
在为他们做服务之前，我始终觉得这是老板对于业务团队的不满意的一些抱怨，进入团队才发现，他说的很对。
● 他们的产品特别多特别杂，很难做到精通，专业！
● 他们的业务人员基本上属于喂养式！
● 业务人员需要什么材料，什么报价，什么配合，他们想要的货期，付款方式，质量服务，供应链都会竭尽全力的去满足。
整个供应链是以业务为核心工作的！
在举例子之前，需要说明一下这些公司所在的行业属性：
● 极度标准化产品就是类似于化工品，标准件这样的产品；
● 简单定制化产品指的是一些服装鞋帽或者小型仪器类的半标准化略作修改的产品；
● 复杂定制化是指大型成套设备，需要图纸配合，需要工程或者技术深度介入的产品。
好了，例子来了，数据不会说谎：
上面的东西可以量化，还有一些不可以量化的管理模式：
展会时，技术人员或者采购人员，要么在现场全力协助报价（必须当场报价），如果没法到现场，必须 24 小时候命
接待客户时，技术人员或者采购必须随时候命
地推时，建立值班制，哪怕是后半夜要报价或者图纸，技术参数也必须马上进行处理，以保证地推人员能够迅速给客户方案
货期延误，在通知业务人员货期延误的同时，给予处理方案，例如工厂同意给予折扣，或者每天愿意补偿客户一定数量的美金
质量出现问题，通知质量问题的同时，给予处理方案，要如何进行弥补，或者补偿
客户给出的方案不能做到，必须拿出替代方案，以方便业务人员跟客户进行交涉
采购人员手里的供应商列表详细到了让人发指的地步，按照每种产品档次进行了归档，直接联系人，决策人，性格特征，喜好等，列表中的低于同行都是指同等档次的产品，而不是拿着不同档次的产品进行比较
采购人员跟供应商的沟通极其密集，ABC 三类供应商分别建立了不同频率的面谈时间，保证配合度
市面上谁都拿不到货的时候，他们可以拿到；货期非常紧张的时候，他们可以插单；
...
他们是如何做到的这些呢，大体原因如下：
● 专业团队，每年花大量的时间培训，而不是老板本人或者老板的亲信
● 薪金非常高，这帮供应链人员的基本底薪是销售人员的至少 2 倍，甚至 4 倍，5 倍
● 从不拖欠供应商的货款，说是哪天付款，只有提前从不拖欠
● 以上面的所有条件为基础，管理特别严格，建立了残酷的淘汰制度
很多人估计会这样说，量得很大，不然供应商怎么会这么配合呢？
大错特错！
我们看了他们的采购份额在每一个供应商的销售额的占比，除了战略级供应商略大（60% 到 80%）以外，其他大部分供应商实际上只有 10% 到 20%，甚至有的还低于 5%！
但是每家都乐于配合。
采购管理里面常说一句话：如果一个公司的单品采购量极大，采购存在的必要性就不存在了，因为供应商会主动配合，充分让利！
在为其服务后，我们往这些公司植入了很多新的供应链管理模式，无一例外落到了实处，这些措施在很多公司根本不可能被接受。
有一幅图我在利贸咨询白皮书（二十四）中发过一次，这是我们的供应链管理课程中的一页 PPT：
这是绝大部分供应链管理能力弱的企业统一呈现出的状况。
两个极端吧！
● 一流供应链加三流业务，公司一般可以做得很好，而且业务成长速度往往会很快；
● 一流业务加三流供应链，公司会做得很累，而且业务会怨声载道，要么就是留不住人，留住的人也是安于现状的活死人；
到底要如何进行供应链管理呢？
看懂这幅图，基本上大的战略就明确了：
● A 区供应商，能力差脾气大
● B 区供应商，能力差脾气小
● C 区供应商，能力强脾气小
● D 区供应商，能力强脾气大
能力是指售前服务，交付中的货期控制质量控制，售后服务；脾气是指配合度，脾气大，配合度差，脾气小配合度好。
好了，供应链管理的大战略出来了：
● 排除 A 类供应商， 但是密切关注其在能力方面的发展
● 尽全力寻找 C 类供应商，尽管可能几乎找不到
● 想尽一切方案转变 D 类供应商为 C 类供应商
● 如果有余力，帮助 B 类供应商为 C 类供应商
利贸咨询从 2017 年年底开始规划供应链管理的课程，但是市场反馈很消极，而作为咨询管理的重量级模块——供应链管理——也属于极度冷门的产品，说明大家对这方面并没有很重视。
但是，如果老板真的听一下业务人员在供应链端的诉求，可能一切都明白了，绝对不仅仅是价格，价格反而说的并不多，而是那句很有名的话：
没订单烦，有订单更他妈的烦！
