企业的营收增减是水面上的浪花，水面下是支撑企业生存的产业结构。
钱涌向哪里，看起来好像是人在主宰，但背后是整个产业的前行方向。
而企业命运，来自企业家对这一方向的理解和把握，所谓天时、地利、人和，天时排第一。
企业家对水下暗流的了解有多深，对产业变迁的认知有多深，决定了企业在危机时刻的选择，也决定了企业的最终结局。
一、一个闹心的全球产业格局
丘吉尔说：向前看永远都是明智的，但高瞻远瞩总是困难的。
今年，大部分人觉得很闹心。
因为过去容易赚钱的行业，毛利降低；低毛利的产品，需要更加精细化管理；随着精细化管理的加强，行业的资源和优势明显地向头部聚拢。
与之相对的是，埃森哲预计，到2030年，工业互联网能够给全球经济带来14.2万亿美元的经济增长。而工信部估计，未来20年，中国工业互联网发展至少带来3万亿美元GDP的增量。
这个增长的差距，就是水面上的浪花，和水面下的暗流之间的错位。
清华大学全球产业研究院教授朱恒源认为，我们目前正处在一个新范式的早期阶段，正因如此，才会有当下这样一个让人特别迷惑的产业格局。
新技术一路狂飙，跑到了整个社会的前面，一面在推动新应用的落地，一面与原有的社会认知和产业结构脱节。
比如说在汽车出现之前，人们对交通工具的追求只可能是更快的马车。
同样地，在电商刚出现的时候，谁相信可以通过网络买东西？贝佐斯被看成是个疯子。
现在，我们有了物流，有了支付，有了云计算，消费互联网里诞生了一大堆稀奇古怪的东西，极大冲击了整个社会的认知边界。
当前，正是天时、地利、人和都在发生变化的时候，新技术整装待发，新基础设施大规模修建，新的应用生态也在蠢蠢欲动。
企业家是否能够“识天时”，成为发展的关键。
知变则胜，守常则败。
“在这个过程中，企业家的创新都围绕着几个通用技术展开，然后推动整个产业结构、经济制度和权利界定的改变，这时，我们就认为发生了产业范式的变迁。”
过去500年，没有跟上产业变迁的企业，都成了时代里的泡沫，来去匆匆，消散无踪。
二、当前最重要的，是拿到入场券
那么，我们当前这一阶段的重点是什么？
在朱恒源教授看来，在当下的全球产业格局中，企业之间，比的是谁能打造新航船，而不是谁拥有旧船票。
1．先拿到坐上牌桌的权利
中国企业家很早就敏锐意识到又一轮更新换代的开始，产业互联网是下一块兵家必争之地。
但是，没人手里有地图。
没有人知道，下一块战场的地形怎样，交战区在哪儿，敌军在哪儿。这时你能怎么办？
“这时的唯一办法就是，赶紧去呀！”朱恒源笑着说：“先拿到坐上牌桌的权利——你先往战场冲，否则去晚了，就没你什么事了。
只有在参与塑造新范式的过程中，企业才能找到自己的位置。
比如，疫情期间，做生鲜供应链的永辉超市，通过微信小程序和APP，为用户提供购物买菜等到家服务。
本来是客流受阻的时候，但通过线上整合供应链，并及时通过互联网工具触达用户，永辉超市不仅在危机中实现逆袭，还在这个过程中，实现了本身业务的一个升级飞跃。
从除夕到初六，订单增长超过450%，销售额同比增长600%。到家业务需求激增，第一季度实现销售额20.9亿元，同比去年增长239%。
在疫情逐渐平稳后，它的到家服务也在单周突破1亿元。第一季度实现营收292.57亿元，同比增长31.57%。
除了生鲜电商，还有在线办公、线上医疗、在线教育等领域，也在危机中突破瓶颈，发生质变。
那么，谁能坐上下一个百年的牌桌？
以社交为导向的公司，在探索连接的事，比如腾讯；以交易为导向的公司，探索交易的事，比如阿里、美团等；以特定技术为导向的企业，探索特定技术的应用，比如华为、讯飞等。
朱恒源认为：“这样一些探索都是有价值的，他们不是在定义未来的产业，而是先拿到坐上牌桌的权利。因为，转大弯，一定要转得早，转得早就有余地。”
2.发挥企业家精神，一点一点改变旧认知
转型需要余地，不单是技术问题，范式变迁涉及到技术、产业以及经济和社会的系统性的变革。
成熟的社会已经在上一轮发展中形成稳定的社会结构，只有靠企业家进行大量创新，才能实现对结构的更迭。
朱恒源举了这样一个例子。
“汽车制造的所有基础学科和技术，都诞生于欧洲，但为什么是美国抢先发展出了汽车产业？
因为英国的绅士们习惯马车优先。英国还颁布了著名的《红旗法案》，规定汽车时速不得超过5英里。
那么在美国，汽车产业是怎样的？
首先，为了解决人们买不起的问题，福特进行了大量产品创新和工艺创新，扩大了生产规模，这只是范式变迁中非常小的一部分创新。
接下来就是生产方式和生活方式的创新。
你买车之后怎么用？
原来，你舅舅家在城郊，半年去一次，现在有了汽车，一周就可以去一次，这时需要的条件是什么？周末放假。
所以，放假很重要，涨工资很重要，这就形成了新的生活方式。
汽车还是横冲直撞怎么办？弄个红绿灯。红绿灯技术非常重要，因为红绿灯重新界定了权利，解决了车和车之间的问题。
那车和人之间怎么办？弄个叫斑马线的东西。
如果还会发生事故，怎么办？来份保险。
规则都制定了，驾驶员不执行怎么办？来驾照制度，培训驾驶员。
我们现在轻松地学到了这些规章制度，但是在产业发展的早期，产业范式的发展一直在跟一个旧的社会认知作战，是企业家们一点一点改出来的。
比如，福特第一个提高了工人工资，使工人成为汽车的消费者。
福特公司的股东就起诉他：第一，你为什么给员工涨工资？第二，你为什么给产品降价？这损害了股东利益。
直到通用汽车时代，斯隆有了会计的成本核算制度，才将这个问题说清楚。
在此之前，没有成本核算，都是一笔糊涂帐。”
可以说，新技术需要市场需求的“培育”，也需要一系列面向未来的配套制度改进，这一过程离不开企业家的创新。
“创新刚开始一定是反共识的，因为跟现有的主流范式有太大的差距。这时，就需要充分发挥企业家精神，在充分尊重现有社会结构的基础上，推动创新，推动社会整体的认知边界，从而推动制度改进和产业变迁。”
3.找准切入点，实现最小闭环
这个过程中，企业家们的切入点在哪里？
我们知道，旧范式中发展越成熟、越完善的部分，越是难以被替代，或者说替代成本越高。
因此，我们可能要从旧范式中最薄弱的环节入手，吸纳完成一个最小的商业闭环，然后慢慢吸收资源。
简单说，就是一个解构和重构的过程。
“我国具有充分发达的消费互联网，制造业相对齐全但发展水平参差，企业服务不发达，中国的产业升级之路，也最有可能从这里出发，寻求新的突破。”
朱恒源教授解释，过去二十年中国发展了全球最为先进的消费互联网，积累了面向未来智能化产业范式的大量实践探索，其中的一些经验，迁移到各个产业的上游，受到的阻滞相对较小，是范式变迁的自然路径，容易形成产业可持续发展的模式。
三、谁能抢先完成这一轮转型？
产业范式的变迁不是自动转移的，而是一个艰难的探索过程，很容易落入窠臼，也很容易迷失方向。
1.打破框架去思考
很多人容易把本来有局限的实践经验，当作必然规律。
朱恒源指出，很多人在思考产业转型的时候，是固守在工业化时代的思维模式中的。然而，像现代工厂等只是100多年前诞生的东西，并没有天然的合理性。
企业家们要先把自己脑子里的固定模板打破，才有创新和探索的空间。尤其是警惕惯性思维，警惕不加质疑地采用工业化时代产业的基本假设。”
把自己的视野放长远，再去思考：未来的工作是什么样子？未来的企业是什么样子？未来的产业是什么样子。
前进的方向，总是出现在群体认知的边界上。
我们虽然没有经历过产业范式的变迁，但是如果你知道产业新陈代谢的逻辑，知道自己现在处在一个什么样的阶段，总能找到自己安身立命之处。
2.保持信心很重要
很多科技企业都竞相进入未知领域，腾讯动一动，阿里很紧张；阿里动一动，京东很紧张……紧张就对了，有危机感就对了。
朱恒源解释：“在转型发展的过程中，所有个体和组织，都是在参与的过程中，慢慢去界定自己的位置，而不是一开始就决定了自己的位置。”
比如，在芯片行业高速发展的50年里，一开始，阿斯麦和台积电都在英特尔的光环下苦苦求生。
但是英特尔的IDM（集成器件制造）模式没撑多久，随着分工的专业化，阿斯麦成为全球唯一能造先进光刻机的企业，台积电成为唯一能扛得住摩尔定律的代工厂。
而英特尔自身在基带芯片研发上的溃败，导致iPhone12不得不使用高通的基带芯片，乖乖缴纳高通税。
再比如，在汽车生产环节，你可能做汽车比不过丰田或者特斯拉，但你擅长做发动机，这时，你只要将发动机做得最好，就能跟着产业蒸蒸日上。
所以在竞争过程中，每个人只有发挥自己最优势的一面，才能在产业里站稳脚。
对此，企业家们要对自己有一点信心。
在没有路的情况下，让大家有一起向前走的信心。
因为整个产业的形成过程，本身是通过无数次交易形成的，是企业家充分发挥创新精神，在市场上不断迭代形成的。
这个过程中，需要企业家有信心走下去，才能慢慢找准自己的定位。
所以，保持信心、保持灵活性、保持紧张感很重要。
3.我们能不能试探出产业新范式？
当前，摆在我们眼前的是一场全球产业大变局。
现在的中国互联网企业，比如腾讯、阿里等，都试图通过信息技术来赋能企业，本质上，它们是在试图找到一个新的路径，去重构整个产业网络。
纵观全球，能抢先完成这一轮产业转型的，只有中美两国。
那么，我们自身的有利条件是什么？
首先，我们产业结构门类齐全、体系完整。
这意味着在几乎所有领域的技术创新，都可以形成与中国制造能力的连接。
其次，中国已经完成了科技起飞。
如果，在产业中所蕴涵的巨大的创新能力要素能够发挥出来，在全球范围内寻找应用和市场，就能极大地推动中国的产业升级。
第三，中国具有规模巨大、差异也巨大的市场需求。
需求乃创新之本，在需求最旺盛的地方，最容易出现新的产业生态。
第四，消费互联网领域20多年的发展，我们积累了庞大的数字技术使用人群。
这有用新的信息技术对产业进行改造的经验，以及行之有效的产业创新系统，有助于推动产业范式的变迁完成。
4.用好C2B（从消费者到企业）
相对于德国的工业4.0或者美国的工业互联网，我们的优势就在于，用好以前积累的庞大消费数据，用好C2B。
如何用好C2B（从消费者到企业）？
很多大厂的探索者对此都有很深的理解。
比如，腾讯高级执行副总裁汤道生就认为：C2B模式，首先是一种工具。
对于互联网企业来说，最擅长的是做连接。
尤其在今年，在失去了线下客流的日子里，在线触达消费者，和社会化的渠道运营，成为很多企业的救命稻草。
拥有强大触达能力的互联网企业，也会提供一系列的工具（比如微信、QQ、小程序、移动支付等），提高供需双方的匹配效率，实现C2B2C的闭环。
其次，C2B（从消费者到企业）是产业链层面的融合。
也就是通过及时链接和大数据分析，让消费者成为企业的质检官，或者企业选款的买手，通过用户行为倒推生产过程。
这样，C2B可以将消费者变成生产体系中的一部分，更成为成为企业感知世界的入口。
最后，C2B（从消费者到企业）还是一种以用户价值为出发点的思维方式。
C2B是一个方向，一种价值观，现在已经成为一个衡量生产水平的参考标准。
一方面，互联网企业会开放自己积累多年的用户理解能力、数字化工具和技术能力，另一方面，制造业和服务业则可以灵活地将技术整合到具体的业务场景中，借助消费端的大数据反馈生产。
越是困难的时候，越要深入挖掘用户需求。只要用户需要你，企业的生命力就源源不绝。
四、结语
2020年，短期波动与长期转型并存，我们每个人身上都折射出了时代的风浪。
比如，原本前景很好的芯片专业毕业生，因为华为海思的停招，突然少了大量就业岗位，心塞不已；
海思也心塞，Mate 40正面硬扛iPhone 12，台积电还断供拖后腿；
台积电也心塞，作为地表第一晶圆厂，既要和摩尔定律较劲，还要被懂王当Qiang使；
懂王也很心塞，制造业总往国外跑，还要和人打嘴炮。
更重要的是，我们生活在一个历史转折期。所谓转折，不只是核心技术的一路狂奔，还包括随之而来的产业结构、社会治理、群体认知，都要受到挑战。
上一轮周期中形成的成熟的产业格局，成了下一轮变革中最大的阻碍。
需求最旺盛的地方，成了创新最活跃的地方。
社会在这样的摇摆中维系着一线均衡，开始新一轮螺旋式上升。
朱恒源回答：“我们都很希望可以算出谁是下一个闯出来的企业，现在只能说，在范式变迁的早期，重点不是谁有旧船票，而是谁能踏上新的航线，走出全球变局下的中国道路。”
世界变化得比想象中更快，也对企业家们提出了更高的要求：谁能成为20年后的企业？谁会率先完成产业范式的转型？更有甚者，谁能在全球大变局中，脱颖而出。
水面上的风起云涌，都来自水面下的暗流涌动。潮流的方向不会变化，就看谁能顺势而起，踏浪而行。
很多人投身于这个时代这场最伟大的实践，同时也承受着转型社会注定难以避免的阵痛和煎熬。
或许，胸中有丘壑，眼底存山河，才是这个时代的企业家本色。
