上世纪50年代，当时顶尖的科技精英从海外和国内来到了甘肃省嘉峪关外，在一片荒无人烟的戈壁滩上，为国家的核工业兴建了一座军工厂，这就是“404厂”。日后这里形成了一座以军工厂为核心的小城。而改革开放后，军转民浪潮兴起。为了安排工厂职工的家属和子女就业，中央财政动用外汇，引进了国际先进设备，就地建立中核钛白，生产工业原料钛白-粉。随着生产的扩大，中核钛白形成了覆盖全国的销售网络，远销美国、加拿大等国。在1989年经过国务院的批准，还建成中国第一座万吨级钛白-粉厂。据职工回忆，当年的中核钛白的职工收入比别的单位高出两三倍，很多人颇为自己的身份而感到自豪。
但历经债转股和中小板上市，中核钛白开始陷入连年亏损的困境，在2008年的金融危机之下，财务上的风险爆发，总资产从10亿亏到了1亿多，几乎走到了退市的边缘。在这种背景下，大股东信达集团希望从市场上寻找有实力的企业进行托管，对中核钛白进行重整。
《绝境求生》的故事就从这里讲起。这是国内第一部根据国企改革案例制作的纪录片，讲述了甘肃省首例中小板上市国企破产重整的全过程。已经有很多人探讨了这一事件对于国企改制、破产和并购的典型意义，这里我们就不再赘述。我感兴趣的是，安徽金星董事长李建锋带领团队，进入托管中核钛白的经历。从他的身上，我们可以总结出在类似的过程中领导者的经验与得失。
1.对风险的深刻认识
“先为不可胜，以待敌之可胜。”在风险预判方面，李建锋其实做得并不算好。
当信达集团联系上李建锋的时候，信达已经在国内考察过了54家企业，并且先后有江苏金浦和山东东佳两家企业入驻又中途退出。各方都对这一托管项目能否最终成功怀有很多疑虑。一开始摆在李建锋面前的就是这样一个局面。
在与信达方的全权代表郑成新谈判托管条件时，李建锋还比较乐观，说：“前面已经有两家失败了，所以我不成功，人家都认为是正常的，成功了反而是不正常的。”他还安慰身边的朋友：“没什么风险，风险不大。我们只不过是去做钛白-粉，又不是去上战场。”
但整个重组的事态发展来看，后来所暴露出的政策、人性方面的风险是李建锋事先没有预料到的。
国企职工的抵触：李进锋原来以为员工怕失去岗位，会很珍惜重组带来的新机会。但他到任后，预料中的“一呼百应”的热情场面并没有出现，甚至连他给职工涨的500元工资也没有激起太大反响。
其实对中核钛白员工的生活状态，李进锋倒没有看错。2009年时，中核钛白的职工每个月工资已经从最高峰时的一两千降到了几百，工厂也不再持续生产，因为厂里的产品“生产出来一吨亏一吨”。当时厂里的职工为了谋生，有上街摆地摊的，有给人当力工搬家具的。职工子女在学校都不愿说自己是钛白的，“你是钛白的”、“你全家都是钛白的”竟然成了孩子们彼此间骂人的戏言。员工担心的是“不知道以后有没有饭吃”。
进驻3个月之后，李进锋的团队依然没什么进展。李建锋对员工这种麻木和无奈的状态深有感触：“你感觉痛的时候，是有反应的；等到麻木的时候，就已经很糟糕了。”两年多的时间里经历了两次重组失败，再加上断断续续地停工复产，不少中核钛白的职工心灰意冷。有中核钛白的职工说，当时感觉进来托管的这些企业都是一样的，不管谁来，都是托管一段时间，捞一笔走人。李进锋虽然很理解职工们的不满不是针对安徽金星的，“不管谁进来，他们都不欢迎”，但作为商二代，他不了解“国企职工”这个身份在员工们心目中的份量。
这些人的父辈是服从组织的分配来的，在戈壁滩上为了中国的核工业工作了一辈子，然后娶妻生子，真正是“献完青春献终身，献完终身献子孙”。这些核二代不论是否自愿，都只能继续扎根在这片贫瘠的土地上，他们早已把自己当作国家的人，从未担心过市场的优胜劣汰会改变他们，也从未想过会从端国企的“铁饭碗”变成为人打工。
当时国企出身的人普遍认为民企是靠不住的，失去国企职工的身份就意味着失业。还有员工私下里说，托管企业的真实目的是想让大家多干活，逼员工主动辞职。郑成新就坦言，当时有一些员工就是希望重组计划搞不成，寄希望于“搅黄了”之后国家出手兜底，最后大家回中核404“端金饭碗”。所以甚至有人故意往生产线上的机器里扔螺丝、扔碎砖头，搞破坏。
险遭牢狱之灾：李进锋入驻之后发现，厂区里的一部分生产设备已经十分破旧，于是他将这些拆除，准备换上更先进的设备。结果厂里就有职工警告他说，这些都是当年用外汇换回来的，哪怕放着不用，也是浪费了几千万的资产。还有人私下给政府写举报信，给李建锋冠上了“国有资产流失”的罪名。这个罪名一旦坐实，李建锋至少也要面临数年的牢狱之灾。
甘肃省政府为此先后派来过两个调查组，虽然调查结果澄清了这一说法，认为属于企业的正常经营活动。但李建锋开始有点动摇：“政府这一块的压力，是当初没有预计到的。首先是不信任才要考察；而且考察一次还不算，还有第二次。”李建锋认为，虽然这次的结果是好的，但只要上面不断考察，说不定哪天态度就变了。
血本无归的风险：除了有型的罪名，无形的风险也差点让中核钛白的重整程序走不下去。
2011年，嘉峪关市中级人民法院虽然已经受理了中核钛白的破产重整案，但根据审计的结果，当时中核钛白的资产价值只有2.05亿，而负债达到4亿多，平均偿债率只有40%多一点。托管方接手的前提是企业债务能够做平，而这就需要债权人同意减免债务。而且由于涉及到建设银行和工商银行这样的金融债权人，其债务在有抵押的情况下，可以得到100%的清偿，而其他小债权人只有40%。如果这中间的利益冲突不能摆平，债权人在债务减免方案上达成一致，企业还是只有破产清算一条路。那么李建锋的所有投入，包括保证金、添置的设备和筹集的流动资金就都血本无归。
在启动一个项目之前就根据各种信息预估风险，可以说是领导者的必修课。但在这一案例中，李建锋并没能预料到我们列出的这些风险，而只是凭着一股执念，一头扎了进来。不过，考虑到这也是甘肃省在没有先例的情况下推进的第一例国企破产重整项目，各方都没有经验，所以这方面对他倒也不必过于苛责。
2.魄力与定力
与国企的机制不同，民营企业中，许多项目推进的动力往往来自于管理者本身。而这方面，李建锋有着极大的优势，因为他的事业心极强。负责评估中核钛白重整项目的托管候选企业的人对李建锋的评价是：“李建锋做钛白-粉真是有瘾”。
来自江苏无锡的李建锋18岁就跟着父亲从事钛白-粉行业，已经有了20多年的从业经历。
2000年，趁着钛白-粉需求量大增的机会，刚从父亲手中接过家族企业不久的李建锋并购了多家钛白-粉厂，其中就包括国企，特别是安徽金星钛白引发了业界关注。
李建锋说，他们公司当时就有通过资本市场把企业做大做强的想法，并且内部已经有了IPO或者重组上市的战略规划。虽说李建锋的企业的经济体量跟中核钛白比要小得多，但他表现出来的对钛白-粉这个行业的强烈事业心，让他的安徽金星从重组计划的54家备选企业中脱颖而出。
但光有魄力只能保证项目的启动，要坚持到最终出成果的阶段，还要有坚忍不拔的毅力。从最初2000万的保证金，添置的设备和筹集的6000多万流动资金，李建锋在中核钛白的重整项目上的投入最终累积到了1亿多。职工恶意举报、破产清算、政策难关……一波又一波袭来的难题让李建锋始终背负着沉重的压力。
李建锋说，压力大的时候，就去戈壁滩上走一走，那里比较空旷，心情容易平静下来。他不是没有动摇过，但哪怕血压一度飙到了240，双眼喷血，几乎赔上了一条命，身体一康复，他就又回到了戈壁滩，依然选择了坚持下去。
李建锋在回忆那段历程时曾经吐槽：“不是挣不挣钱的问题，一提起这些都是伤心。”所以他觉得，这样的人生就只能经历一次，“再走一遍是不可能的”。然而他没有意识到，任何人都能创业，但并不是任何人都能具备创业者的精神。能够守得云开见月明的，只有那些有着极大定力的人。如果不是像他这样，对事业有强烈的执着，一般人根本坚持不到最后。
有意思的是，2016年，也就是《绝境求生》上映的次年，中核钛白同意全资子公司安徽金星钛白使用自有资金30万美元，在美国设立全资孙公司，加大力度开拓国际尤其是北美市场。可见具备创业者精神的领导者即使在风平浪静之时，也会自行寻找新的挑战。
3.有可靠的团队
企业家再强，也不是三头六臂，没有一个强有力的团队支撑，任何企业都无法顺利运转。在这方面，中核钛白是有过教训的。中国信达证券公司原董事长高冠江曾经亲眼见证中核钛白破产重整的全过程。他认为，当初中核钛白之所以出现危机，主要是管理层的问题。
当时中核钛白的状态是“事有人管，责没人负”。中核钛白的员工就曾抱怨说，当时这家企业的高层是“三拍”领导：决策靠“拍脑袋”，执行靠“拍胸脯”，最后结果不行了就“拍大腿”。高冠江回忆，当时中核钛白的领导班子以权谋私，被发现在北京通州投资建设一个电瓷厂，好把领导子女的户口迁到北京，离开戈壁滩。郑成新也提到了一个小细节：中核钛白还办过养猪场，但为了吃回扣，“杀一头猪都要层层审批”。
信达集团也曾做了很多努力帮助中核钛白走出困境，不仅从亚洲开发银行争取过一笔资金，还请来北京的咨询公司给当时的所有中层干部做了一番培训，但仍然解决不了问题。所以郑成新后来在面李建锋谈托管条件时，就要求李建锋带领一个不少于10人的团队在戈壁滩住一年，这也是有原因的。
李建锋在描绘当时的心路历程时说：“以前是靠家人支持，后来是靠身边的朋友和同事，就这样逐渐陷进去了，又有了一种新的压力。”由于高血压引发眼球喷血，李建锋的家人担心他的健康，不再同意他继续。这时的李建锋只好对家人报喜不报忧，“到最后，我夫人都不信我的话了”。
这时候还能支持李建锋的，就是他身边的团队，这些志同道合的“战友”。其中也包括信达集团的全权代表郑成新和他的团队。当时信达集团和李建锋有个分工协议——以工厂为界，李建锋负责工厂的管理，郑成新团队负责股东和债务关系的调整。据郑成新回忆，压力最大的时候，几个人就坐在一起喝酒，至少一瓶白酒起步，靠酒精的麻醉才能睡着。
除此之外，北京中和应泰财务顾问有限公司执行董事许美征同样是这个重整案例破局的关键。许美征受信达所托，前往甘肃，主持设计重组方案。当时已经80岁高龄的许美征亲身到了戈壁滩上看了之后，提出由剥离不良资产的借壳上市方案改成了引进并购方，盘活中核钛白资产的重整方案，这才彻底让中核钛白摆脱了因经营不善而再度破产的威胁。当债权人因为偿债比例不一致，而无法达成共识，致使破产重组案陷入僵局时，是许美征想到了用信达出让股权，提高小债权人的偿债率，这才寻找到打破僵局的方向；而信达集团因为财政部金融司的规定而对出让股权有顾虑时，也是许美征找到了财政部金融司司长孙晓霞，解开了政策上的死结，扫清股权不能还债的政策障碍。
可以说，没了李建锋，中核钛白固然不能起死回生；但如果只有李建锋，这个项目也同样不成。
4.善于沟通且坚持沟通
沟通，是一种管理的本能，也是企业管理的客观需要。企业的管理者更有远见卓识，视野更开阔，这一点无可厚非，但从某种意义上来讲，企业中的员工才是最了解实际情况的群体。他们的意见对于企业的发展有着更实际的意义。企业内部如果不能平等地交流和沟通，只是机械地上传下达，就会缺乏活力。不断地沟通才能发掘企业的内部需要。但实际上，在很多企业里，管理者往往只重视高层的意见和决定，忽视了非领导层和员工的想法。
但在中核钛白的重整案例中，多位参与者都承认，这一案例成功的关键，在于做好了职工的沟通工作。许美征说，李建锋有一次在跟她聊天时说：“你以为我去管经营了？我其实没管多少经营。我就是整天找这些核二代交流思想，交换意见。”
李建锋认为中核钛白的职工其实是很有能力的，他们懂得的东西多，只要思想解决了，就能发挥出很大的能量。当然，也不能全靠说，也要靠管理层的行动来证明沟通的内容。比如，厂里的设备冷却水，过去一直直接排放掉了。这么做很浪费，厂里也知道应该回收。但旧的领导层一直说没法解决，拖了10多年。安徽金星进来之后，修了废水回收池，很快就把问题就解决了。员工们从李建锋身上看到了管理风格立竿见影的转变。
这方面还有一个小故事：当时中核钛白的正式职工能力素质更好，但自己不做事，反而把工作大量外包给农民工干。李建锋没有简单粗暴地加以禁止，而是找员工聊天，问他们：“你们知不知道这些农民工的收入有多高？”员工说不知道。李建锋告诉他们，农民工的收入是正式职工的两三倍。员工大感意外。
李建锋还把一些能干的农民工招聘为正式职工，跟原来的核二代们一起，重新分配岗位，同工同酬，打破了等级的界线。中核钛白生产车间副主任高玉峰介绍说，李建锋的团队进来以后，召开职工代表大会审议通过了新的薪酬方案，明文规定，能够多产，职工就能多拿（工资），并且每个月都认真兑现。这样就让岗位上的人建立了信心，做事比以前积极得多，风气逐渐扭转了过来。
后来李建锋有一次问中核钛白的员工，感觉工作环境改善了没？很多员工说，感觉场地干净了，窗户明亮了。李建锋就启发说，我也没有帮你们擦窗户、拖地，活都是你们干的，为什么跟以前不一样了？这些其实都是你们做的。李建锋说，中核钛白的员工还是比较好的，以前只是缺少一个好的机制。
通过沟通和行动，李建锋恢复了员工对管理层的信任，也恢复了员工的自信，更让员工对未来有了信心。能够信任员工，从沟通着手带动管理，这才是李建锋能够发挥中核钛白员工潜力的关键。
小结
截至2019年12月底，中核钛白的总资产已经超过了57亿元，这家昔日资不抵债的企业已经浴火重生。但中核钛白重整项目最终能够成功，并不是因为李建锋事先做好了多么充分的准备，而是有一定的偶然性，靠的是出资人、重组方、债权人各方人性中善的一面以及最终达成的相互信任，才给了当初绝境中的中核钛白一线生机。我们既能从李建锋前期的失误中总结教训，也能为他身上体现出的企业家精神和管理思路而喝彩。
