本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），世界经理人经授权转载。
战略
笔记君邀您阅读前，先思考：
● 一个企业，如何从优秀到卓越？
● 如何做好战略盘点和人才盘点？
一、穿越未来的战略罗盘
我多年一直在研究一个主题，一个企业如何从优秀到卓越？
围绕这个主题，通过多年研究，我写了三本书。
第一本《全面客户体验》，是我人生的第一本著作。
第二本《战略罗盘》，是我曾居住在波士顿3年多的时间里完成的。
第三本《人才战略》，是今年疫情期间，我在家里写的。
这三本书是形散神不散，看似很离散，内容和逻辑上却是相当紧凑。
1.从优秀到卓越的关键要素
① 要有满意并忠诚的客户
如何让客户满意并忠诚于自己，是一个企业永恒的追求。
② 满意并敬业的人才
无论是产品研发、服务交付，都需要敬业的人才实现，他们是企业的灵魂。
③ 让目标客户满意
目标客户群的选择，需要靠制胜的战略做客户取舍。
比如，你和我不喜欢宜家家居，但并不妨碍宜家家居的成功。因为其有独特的目标客户群，并不需要让所有客户都购买。
同理，人才也不是让所有的组织都满意。
华为的人才到了阿里也不一定是人才，选择匹配的目标人才，即是要与自家战略、组织、文化相搭的人才。
如何做招聘，保留和激励的取舍，都需要战略定义。
2.败于人才战略的灾难
中国最古老的国立“大学”，来源于战国初期魏国的西河学堂，当时请了孔子最好的学生之一子夏做校长。
西河学堂培养出了很多传世名人，其中有一位大牛叫吴起，他写了著名的《吴子兵法》，商鞅所有的变法都是跟吴起学的。
这些名人有一个共同特点——最终都离开了魏国。吴起领兵把魏国打得一塌糊涂；孙膑也是如此；张仪是被魏王追杀的人；商鞅也是作为汉奸被处分，被打得奄奄一息，最后跑到秦国，带兵大举攻打魏国。
结合如今的企业思考一下，他们都是魏国培养的人才，为什么最终到了反目为仇相互伤害的地步？
其实，本质是一样的，很多企业能培养好人才，但却败在了人才战略上的选、用、育、留，结果就是一场灾难。
3.排兵布阵赢在终局
这是我今年刚发布的第四本白皮书《价值型增长下的人才战略》，这本书的核心就两点：让CEO成为人才高手；让CHO成为战略专家。
① 让CEO成为人才高手
CEO是人才高手的最杰出代表就是任正非，他对人才管理的熟悉可谓之已达专业水平，胜过众多咨询公司的合伙人。
马云更是如此，他在阿里就做一件事：战略盘点和人才盘点，然后把战略盘点和人才盘点结合在一起。
② 让CHO成为战略专家
让CHO成为战略专家，也就是让诸多的HR从业者坐在战略圆桌上，跟CEO展开充足的对话。
从全球看，诸多的CHO已成为战略专家。
比如彭蕾原来是做HR，后来成为蚂蚁金服的一把手；徐雪松，从宁波银行培训负责人及人力资源总经理，一步一步成长为宁波银行最大分行的一把手，到上海分行的行长；玛丽巴拉，从通用汽车人力资源岗位成长为通用汽车CEO。
4.人力资源管理的战略视角
人力资源管理者，对战略性人力资源管理一点都不陌生。但是，战略性人力资源管理在现实世界被沦为重要性人力资源管理，仅仅回答人力资源管理的重要性，实际上没有回答人力资源的战略性。
在人力资源管理中，并没有把重要性和战略性，这两个词的真正含义，做出最深刻的区别。就像鱼香肉丝里面没有鱼一样，战略性人才资源管理并没有战略。其中最重要的原因，就是大部分HR从业者并没有系统学习过战略课程，或是系统的读过一些有关战略的兵书。
《战略罗盘》包括一套方法论，用一个词叫“穿越未来的战略罗盘”。战略已经是面向未来，“穿越”这两个词中国人也都在用。国内电影、电视剧都向古代穿越，美国电影、电视剧向未来穿越。
战略的思维一定是面向未来的。
战略罗盘提供了一个非常体系化的模型，让大家对战略能够有深度的理解，而不至于盲人摸象，抱着象的大腿就说是公司战略，摸着象的鼻子就说是公司的战略。
我们如何看到完整的公司战略？给大家提供四个视角：
① 规划视角
你所负责的BU，所服务的公司是否是一个有战略的公司。如果有战略，就要回答两个基本问题，去哪里和如何去？
很多公司容易做到有战略，可以把战略目标、战略路径梳理清楚。但有的公司一遇到挑战，却没办法在公司内部完成最大化的共识。
有战略并不能保证公司成功，有战略仅保证有30%的成功概率。
② 定位视角
可能有的战略，是一个坏的战略，还需要从另外一个视角审视战略。战略不仅是有无之分，更有好坏之分。像乐视的贾跃亭，他有战略，遗憾的是有一个坏的战略。战略可以让企业做到完败，也可以让企业做到完胜。
大部分企业是基于好战略、坏战略而评估的战略。我曾问过一些高管层，“假设你们公司的竞争战略报告，被竞争对手看到了，是否对你们公司带来伤害？”
我听到经典的回答是，“对我们公司没伤害，对竞争对手有伤害，反正我们也不按我们的战略规划来做。”很多企业的战略，就是可有可无的平庸战略。
③ 能力视角
仅仅有一个好战略还不行，还必须要思考如何划分实战略和虚战略。要把战略落实到员工行为身上，需要解决两大关键问题：员工为谁而战？员工为何而战？
前段时间，我读了一部历史书，开篇一句话就把我震住了“第一次鸦片战争注定是要失败的，因为在开战之前整个广州都在说，皇上要和洋人开战”。想想这句话的意味深长在哪里？这个战略是谁的战略？是皇上的战略，皇上要和洋人开战，和广大官兵没有关系！
毛泽东同志吸取大清朝的经验教训，在《毛选》里的前几篇文章就讲清楚，一定要把战争目的和意义给每个人民和每个士兵讲明白、说清楚。
毛泽东同志做的工作就像是CEO的工作，把战略转变为员工的行为，把战略转变为经理的行为。如果不能转化为员工的行为，战略永远都是虚的战略。
④ 学习视角
如何保证一个公司持续成功，还需一个视角，就是快战略。你的战略必须要变成快的战略。快在哪里？要根据外部环境变化、产业变化、技术变化、商业模式的变化，快速迭代公司的战略。
德鲁克讲，“变化的未来并不可怕，可怕的是在变化的未来仍然沿用过去的逻辑”。
一个企业的高管层，最难改变的就是他们过去的逻辑。企业必须要解决在新的竞争环境之下，树立新逻辑，并改变曾经的战略假设。
从这四个视角，可以搭建出一个完整的战略体系，构成一个相对完善的方法论。大家可以用这四个视角解释并审视，你所在企业健康战略完备的程度和战略胜算的概率。
二、从终局看布局，
站到未来定义现在
1.人才战略罗盘
在疫情期间，我把战略罗盘模型和人才战略模型相结合。以战略罗盘的规划视角，理解怎么思考战略，核心思维方式就是要从终局看布局，站到未来定义现在。
① 规划视角
做人才战略就必须要学会一个强大的终局思维。人力资源管理从业者最擅长的是历史思维和过去思维，并不擅长未来思维。如何从战略的未来，推演企业今天应该具备什么样的人才布局？
远大战略制订完，回望现实资源和现有能力，我们一定会发现有着巨大能力缺口和资源缺口的存在，这是战略常态。
如果制定一个战略后，发现现有资源和现有的能力完全匹配，说明这制定的根本就不是战略，只是一个运营改善目标而已。
战略制定完，一定会有资源缺口和能力缺口，而最大的资源缺口就是人才缺口。如何从战略终局盘点公司的人才缺口？又如何盘点组织能力缺口？这是人力资源工作者需要养成的战略规划新思维。
② 定位视角
仅仅有战略还不行，还需要让战略变成一个好战略。好战略应该具备什么特质？最重要的特质就是你的战略和竞争对手的战备是差异化的，而不是同质化的。
不对称竞争方能制胜，坏战略的标志就是同质化，好战略的标志就是差异化。人才战略也需要极强的差异思维，战略差异化，人才也要差异化。
发现自己公司关键人才和竞争对手的关键人才，有着不一样的定义，说明两个公司的战略不同。
③ 能力视角
战略要转变为员工的行为，人力资源体系必须要有体系思维。“你缺的不是人才，而是人才管理体系。”是任正非的一句名言。很多企业老板面对战略目标的时候，最大的抱怨就是没有匹配的人才。
④ 学习视角
战略要变成一个快的战略，反映到人才战略上，就是需要有生态思维，要讲究人才的多样性。
例子1：碧桂园
在碧桂园有做快周转的人才，他们知道把地产盖得好不好不重要，最重要的是房子要建得快卖得也快。除此之外，还需要另一批人才，就是精品人才，房子不需要建得那么快，最重要的是把房子建好。
例子2：华为
在华为，做2B运营业务，因为面对的客户是传统运营商，所以需要有具有铁军思维，拥有强大的地推能力的人才。做2C手机业务，需要有更多理解消费者的人，需要有更多做消费者洞察的人，以及做产品设计和研发的人。
做2C业务的人才和做2B业务的人才差异相当大。比如，华为要做华为云、无人驾驶系统，这些都需要软件驱动型的人才，而且这些人才的思维，又不尽相同。
所以，华为把战略分为成熟业务、成长业务、新兴业务。
之前，我们用一个领导力数字模型就可以变成一个集团公司的领导力数字模型，但发现在华为并不适用。
因为成熟业务的领军人物，是戴着显微镜工作的人，而新兴业务的领军人物，是戴着望远镜工作的人。这是两类不同的领军人物，用一套领导力数字模型不能管所有的人，所以在华为需要三套领导力数字模型。
以领导力数字模型为基础，延伸的人才管理体系，也需要有三套。业务多样化，人才体系也需要多样化。这个人才体系里面包括人才标准，这些是理念性的思考，必须要把理念转变为务实的策略行动。
2.人才战略的思维模型
① 终局思维
要把人才充足率视为关键经营指标，要从战略终局推导人才布局，还要开展战略引领型的人才盘点。
人才盘点分为测评为主导的人才盘点、人力资源部门主导的人才盘点和战略引领性的人才盘点。
人才盘点不是盘过去，人才盘点是要盘未来。人才盘点不能只盘个体，还要盘集体、部门、业务单元。
② 差异思维
首先，要区分关键人才和重要人才。做人力资源管理，给公司领导写人力资源规划报告，都会写重要人才是哪些？关键人才是哪些？核心人才是哪些？而在传统人力资源规划中，这三个概念都是不分彼此的。
我简单讲下这两种人才的区别。
重要人才：让企业成为行业内的公司。比如一家航空公司，重要人才都是机长和飞行员，没有他们，航空公司就无法成立，这是整个行业的重要人才。
关键人才：让企业成为行业内不一样的公司。软件人才能让企业成为行业内不一样的公司，是与战略相匹配的人才、集成企业战略差异化的人才。
我问大家一个问题：一线店员是哪些公司的关键人员？
A. 永辉超市
B. 沃尔玛
C. Costco
D. 苹果门店
要做好这个选择，必须要回到永辉超市、沃尔玛超市、Costco超市和苹果门店的战略中。只有了解它们的战略定位、商业模型，才能更好地回答这些问题。
为什么永辉超市会对一线店员采用合伙人制，而沃尔玛超市不会选择合伙人机制？为什么永辉超市会与合伙人共享门店利润，而沃尔玛不会这样做？
因为生鲜品类是永辉超市的核心品类，生鲜品类的最大问题就是要轻拿轻放，当一线店员既尽心尽责又轻拿轻放，生鲜商品的损耗率就会大幅降低，一个店的盈利能力才能做到大幅提升，所以永辉超市需要更多的激励机制激励员工这样做。
如果用管理手段和制度，监控员工轻拿轻放，并对不太新鲜的产品快速做灵活的判断并定价促销出去，成本就太高。所以，永辉超市必须视一线店员为关键人才，做到更好的激励和保留。
最后，面对核心竞争力要实施4A人才战略。4A就是A类岗位、A类人才、A类激励、A类绩效，只有做到4A，核心竞争力才有可能被塑造出来。
③ 体系思维
我们必须要投入足够多的时间挑选人才，很多企业在招聘上只花2%的精力，但是要花75%的精力去处理招聘的失败。大部分企业CEO，并没有在招聘上投入足够的时间和精力。
人才选择有两种战略：I型（高薪招诸葛亮）和II型（低薪招臭皮匠）。
企业人才经费不足，无法开出高薪酬，只能在市场上先招些“臭皮匠”，然后通过学习、组织和发展，让“三个臭皮匠担当起一个诸葛亮”，这就是我们讲的人才发展、组织发展、学习发展。
④ 生态思维
有人的地方就有江湖，各岗位招到的都是明星人才，他们可能会发生各种斗争，类似宫斗、心斗、不配合、无协同等情况。
如何处理组织发展遇到的囧境，避免招到的龙让组织变成虫，都是TD（人才发展）、OD（组织发展）和LD（学习与发展）要解决的问题。
三、人才战略问题和成熟度模型
1.8大人才战略问题
CEO必须深思的8大人才战略问题：
① 面向过去：如果重新来过，你从头开始创立企业，现有的团队成员，你愿意再次雇佣的比例占多少？
② 面向未来：为了实现未来的战略，对于现有人才队伍的支撑度和匹配度，你愿意打多少分？满分是10分。
③ 如果有机构投资者或风险投资人问您，企业“人才充足率”具体数据是多少，你能脱口而出吗？
④ 如果公司一位重要人才提出离职，你能否在24小时内找到接班人？
⑤ 回顾过去，在面临重大的人才决策上，你有没有犯过让你刻骨铭心的严重失误？比如关键岗位招错人、诸葛亮挥泪斩马谡等等。
⑥ 远见3~5年，你是否为主战场和新业务储备好了领军人才？近看1年，你要发起哪些必胜战役，对现有的人才打赢硬仗你的信心有多大？
⑦ 公司所制定的差异化战略，需要哪些关键岗位和关键人才的关键付出，才能变为现实？
⑧ 面向未来，你愿意在哪几个岗位上，超配人才和高配人才，大幅提升其人才充足率，集中优势兵力重点突破？
2.人才战略的成熟度模型
其实，大部分公司处在第一阶段——同质化的HR管理。其中的一个核心子项，就是向最好的公司学习。
华为火，就学华为的人力资源管理；宝洁火，就学宝洁的人力资源管理；星巴克火，就学星巴克的人力资源管理；GE火，就学GE的人力资源管理；阿里火，就学阿里的人力资源管理。
其实你会很困惑，到底应该像华为、宝洁、星巴克、阿里，还是像GE。
很多的HR从业者，给自己制造了不少的痛苦选择：HR管理到底应该像谁。其实，不需要问这个问题，也不需要对这个问题做深入思考。
最需要的是差异化人才管理，不需要学这些公司，你只需要做好自己应该做的事情——高度匹配公司的HR管理体系和公司战略。
我们不需要向外看太多，需要的是向上看，要看清并看懂自家公司的战略。思考应该如何做，才能推动HR管理，并与自己公司的战略保持一致。
当HR管理和自家公司战略保持一致性之后，人力资源差异性自然就彰显出来。
作为人才的超级竞争者，要关注核心竞争力，知道未来你要在这个企业、这个行业里如何能制胜，必须要塑造出一个什么样的核心竞争力。
用5年或10年时间，通过人才管理体系，把人才的4A模型的核心竞争力给孵化出来，也是最重要的长期主义。
希望在座各位都可以推动你们的公司，使它变成一个战略引领、人才驱动的竞争型组织。
谢谢大家！
