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时间是一种特殊的资源
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
1. 时间的特点
时间这种资源有一个特点，时间的供给丝毫没有弹性。每天只有24小时，我们无法增加它的供给量。
德鲁克说，只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。
时间也完全没有替代品。在一定范围内，某一资源缺少，可以寻找另外一种资源替代。但是无法用其他资源来替代时间。时间跟其他资源都不一样，它跟其它资源无法替代，所以时间是一个独特的存在。
时间是一个绝对值，无法增加。因此，使用这个资源最好的办法，就是提高它的有效性。就像武功一样，“天下武功，唯快不破”，在高手眼里，快是取胜的秘诀。
那么，对于时间这种完全没有弹性的一项资源，我们怎么增加它的产出量？
德鲁克说，根据我的观察，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
德鲁克强调从时间上着手，意味着管理者要诊断自己的时间。
大家有没有发现，德鲁克说的这句话跟我们通常做的是不是有些矛盾？其实，我们在日常工作中常常会做计划，是吧？虽然我们的计划好像列得很清楚，看起来也十分合理，但往往到了月底或者到了年底，完成情况通常是不太理想的。
其实，德鲁克不是反对计划，他其实很强调计划，但他在这里想表达的是，管理者得先搞清楚自己的时间用到哪里去了。
每个人对时间的感知是不一样的，我们不要以自己对时间的感知来强加给别人。比如说性子比较急的，他通常会觉得时间过得比较快，然后他总觉得别人搞得太慢了，甚至有时候会责怪别人。这样子很容易产生误解。
人对时间的感觉是最不可靠的。某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分: 1/3用于与公司高级管理人员研讨业务;；1/3用于接待重要客户；其余1/3则用于参加各种社会活动。但是，在实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。
原来，他所说的三类工作，只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在进三方面了。
六个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单、打电话给工厂催货。顾客的订单，本来可以顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。
这份时间记录是他秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录，他才相信自己的估计靠不住，开始相信那份记录的真实性。
德鲁克认为，管理者的工作计划，很少真正地发生作用。计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿而已，很少能够真正实现。
因此，有效的管理者，首先要了解自己的时间是怎么使用的。很多时候，我们计划了某件事，最后却没有那么多时间去做，或者当要做某一件事的时候，发现还没从原来的事情中脱身出来，那么这些计划全部是空话。
2. 管理者的时间压力
管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的事务上，这是浪费时间。身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用在毫无贡献的工作上。大量时间都无可避免地浪费了。
人都是时间的消费者，同时也是时间的浪费者。与其他的知识工作者建立关系尤其费时。
知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。知识工作者能自己制定工作方向，但他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。
知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。而且，他不仅需要占用他上级的大量时间，也同样需要占用他周围同事的时间。
知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期的抽出时间来与他们交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有你希望从我这里知道些什么？”
还有，组织的人事决策也花费大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次后才能看清楚。凡事有效的管理者，都会到他们如果想在人事方面做出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑。
管理者的时间往往属于别人，总是不知不觉被偷走了。组织规模越大，管理者实际掌握的时间就越少。身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。
即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费。
举例来说，写一份报告大概花6到8个小时才能完成初稿。如果说每次只花15分钟，每天2次，一共花上2个星期，虽然总时间也达到7个小时，恐怕结果还是一张白卷。
所以，管理者需要整块的时间，不要把它切得很碎。至于这个整块的时间是多长，则是根据具体任务来决定。
任何工作都是在时间中进行，都需要耗费时间。但是对于这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却以为可以取之不竭。
有效的管理者与其他人的最大区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
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如何提高时间的有效性？
时间就像一面镜子，可以时刻照一照，看看自己是不是把时间用在有贡献的事情上。
要管理好时间，首先要了解自己的时间是如何使用的。这里也可以叫时间诊断，是指我们以时间作为一个客观的工具，来进行工作分析。这也是德鲁克谈时间的管理的一个很重要目的。
通过时间诊断，分析我们工作所花的时间到底花到哪里去了，重要的工作有没有投入时间这一项最特殊的资源。做了这样的工作分析后，我们最终的目的是想解放资源，将真正有价值的、最重要的资源投到应该做的贡献上面去。
1. 记录时间
要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情况。
许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往已连续三四个星期为一个时间段，每天记录，一年内记录两三个时段。
德鲁克的建议不是说每天都要记录，他认为一年记录两三个时段就可以了，这就有点像人到医院去做体检，看看哪些指标超标了，哪些是有些状况的。一年经过两三个时段的检查，看看自己的时间到底有没有围绕应该做的贡献上面去。
2. 系统的时间管理
第二步，就是做有系统的时间管理。德鲁克有三个建议。
第一，首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
这里的成果其实就是我们所谈贡献。你的贡献到底是什么？将时间记录拿出来，逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会造成任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”就是说，这件事情确实要做，就要想清楚这件事情是不是不用我来做，可以让别人去做好。
管理者往往是被迫忙于日常运作，每天都忙忙碌碌，仿佛总有忙不完的事情。
人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事情非事必躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。
第三，还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
由管理造成的时间浪费，其实并不少见。管理者总是喜欢召开各种各样的会议，有些是根本没必要开的，有些是开完后还是没结果的，这些都是无效的会议。
由管理造成的时间浪费，这种现象貌似并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。
有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。
3. 为自己找出整块的时间
许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们害怕因小失大，造成错误。殊不知即使造成了错误，也能很快弥补。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。能够削减大量不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。
管理者通过诊断分析自己的时间，了解究竟有多少时间可用于重要事务。换句话说，有多少时间可以自由支配，又有多少时间可以用在能做出贡献的事务上。
但是，德鲁克也指出，对于可自由支配的时间，不要存有太大奢望。一位管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分，其自由时间仍然不会太多。
管理者职位越高，其不能自由支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
管理者的大部分工作需要相当多的整块时间。因此，有效的管理者都知道必须集中他的自由时间。若是把时间切割成许多段，等于没时间。
需要注意的是，集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何使用。很多人把次要的工作集中起来办理，因而能够匀出一段整块的时间来，但这样的办法并无太大的作用。
因为这样的办法，仍然是放不下那些次要的事情，放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果还是会产生时间上的压力，来占用他的自由时间，牺牲他本该做出贡献的时间。
管理者对时间的控制和管理不能一劳永逸。他们需要持续不断地做时间记录，定期进行记录和分析，还必须根据自己可以支配的时间，给一些重要的活动定下完成的期限。
有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。优秀的、有效的管理者，总是在时间上想办法，让时间的产出量能够有所增加。
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造成浪费时间的三大原因
时间对于管理者来说，是一项很重要的资源。管理者通常不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上，大量时间都不可避免地浪费了。
但是，有时候管理者的时间浪费也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，管理者同样需要给予重视。
1. 缺乏系统或远见而产生的时间浪费
第一，就是由于缺乏系统或远见而产生时间浪费。其中应该注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的危机。
危机是什么？就是需要马上去解决的问题。如果一项危机第一次出现，不要觉得就一定是系统的问题，有些第一次出现的危机恰恰可能是我们的机会，这个时候可以把它当作一个独立事件去处理。
但是那些曾经出现过，却一而再、再而三出现的同样的问题，这就代表系统是有问题的。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。
德鲁克认为，一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此这类危机可以预先防止或设计成一项例行作业，使每个人都能处理。
所谓例行的作业，是将本来要靠专家才能处理的事情，设计成无须研究判断，人人都可以处理的作业。例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
这里有两个办法。
第一是要有预案。就是我们预见将会出现的状况，可能我们的组织没有出现过，但是其他企业或者行业里早就出现过的，我们要提前形成一种方案和处理办法。
还有一种就是，组织已经出现过，这种情况下就可以设计成例行作业，让每个人都能根据之前的经验进行处理。
重复出现的危机并不仅限于组织的较低层次，组织中每一个部门都深受其害。
德鲁克在书中提到自己的感受。他说，多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏之分，但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现一个平静无波的工厂，必然是管理已经上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。
管理好的工厂总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
同理，一个上了轨道的组织是一个令人觉得兴味索然的组织，在这样的组织里，所谓引人瞩目的事情，大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
举个例子，丰田的精益生产很多企业想学，但是很难学会。为什么学不会？
丰田公司的管理层曾经说过，丰田的精益生产，就是干了两件事。一是保证工作的时候绝对是有条不紊。第二件事情是什么呢？就是一旦休息的时候，就不断地去改善，持续改善。
丰田就永远就做这两件事情，原来的系统在稳定的运转，然后还一直在持续改善，这样的系统就很厉害。丰田认为，他们其实做得很平淡，没有什么高科技，也没有宏篇大论的理论模型来支持，他们就干了这么两件事而已。
2. 人浮于事造成的时间浪费
人员过多，也会造成时间浪费。因为大家的时间，没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。
多用几个人，总是以“有此需要”为借口。部门主管总是希望自己的手下多招几个人，人多了活儿不累，而且成本也是记在公司头上。通常一个部门要增加人手，人力资源很难拒绝，因为人力资源部门很难证明这个人是不是真的是必需的。
但是，实际的做法应该倒过来。人力资源部门应该要求业务部门证明你有足够的理由要增加这个人。这个时候，可以倒逼原来的部门要做团队盘点，要去判断团队是否跟它的贡献相匹配。
很多时候，团队的效率不高，可能是我们对员工没有足够的了解，也没有把他们的长处发挥出来。
用一个人，应该是每天的工作都需要用到他。偶尔才需要的专家，必要时才需要请教的专家，德鲁克认为是不需要正式聘用的。这个的专家其实外包就可以了。
尽管增加一个人，可能薪资对整个公司来讲不算什么，但是管理者的责任，是要对整个部门的生产力负责的。如果把这样的专家留在组织里，会影响整个团体的有效性，用了他反而将成为组织的祸害。
后面在第四章我们会接着讨论怎么把人的长处尽量发挥出来，发挥出来后再去看这些人浮于事的问题，这块就更好理解了。我们希望最终能把贡献和长处结合起来，这样事情干成的同时，人的潜能也激发出来了，员工也更容易找到成就感。
3. 会议太多
组织不健全，会议太多，也是造成的时间浪费的主要原因。
所谓会议，顾名思义，就是集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。
我们之所以要开会，是因为各有个的工作，需要彼此合作才能完成某一项特定的任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需要的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。
但是，我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时开会又工作。
会议通常产生几类成本：首先是直接成本。特别是高管开会，代价其实非常大，这个直接就可以从他们的工资计算出来。
还有机会成本。所谓机会成本，一定是有比较的，开会就做不了其他事情。如果这个会议没有什么贡献，甚至还是负贡献，这样的损失其实挺大的。
那么，如何避免那些无效的会议呢？
第一个，要以贡献来判断这个会议需不需要召开。管理者要把资源放大为成果。其实，会议就是很典型的管理活动，因此，在参与一个会议之前，大家要思考，这个会议究竟对成果有没有贡献？如果没有的话，就一定要把它砍掉。
如果盘点组织的各种会议，我们发现大概有以下几种比较突出的问题：
首先一个是例会，通常是第一个重灾区。
大家通常觉得，既然叫例会，似乎就理所应当去开。所以，很多时候，组织里的各种周例会、月度例会、季度例会等等，集团层面的，部门组织的，占用了员工的大量时间。
德鲁克认为，会议应该是不得已的常态，不能视为常规。
第二个上司召集的会，也成为重灾区。上司召集的会议，一般下属很难拒绝。很多领导，经常一拍脑袋，就让员工开会讨论问题。这个还能显示领导的权威。
管理者要提高自己的有效性，就要明确会议的贡献是什么？哪些人跟贡献相关，就让他们参加，而不是呼啦啦把一帮人叫过来，好想人越多越能显示领导的权威。这个时候往往是浪费大家的时间。
据说乔布斯在内部开会经常有一个习惯，不管开什么会，他首先会看一周这里开会的人，有没有跟这次会议的目的无关的？如果有，就不管他的层级有多高，不管他的话会不会伤到别人，他都说你应该离开。
第三个就是滋生的会议。就是会议的时候缺乏主题和节奏，然后开着开着时间就过去了，而最终问题还是悬而未决，导致后面在继续开会讨论。
原则上，一个管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当，把本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时，职责混乱，从而未能将信息传达给需要信息的人。
最后一个浪费时间的因素，是信息功能不健全或是信息的表达方式不当。
时间是管理者最稀有的资源。若不将时间管理好，要想管理好其他事情只是空谈。有效的管理者都知道，要把时间用在能带来贡献的事情上。
