“员工是一名也好、两名也好，从录用的那一刻起，就要对他说：‘我就依靠你了！’”，这是在《领导者的资质》一书中稻盛和夫先生所写。
稻盛和夫在创办京瓷后不久，他就利用各种机会，敞开胸怀，积极地向员工讲述自己的想法，讲述公司该如何发展。
他认为：“我这么做，就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴，就必须让他们理解我的想法。”（摘自《领导者的资质》，机械工业出版社）
在读稻盛和夫先生的著作时，对其工作方式最大的感触是他的用心表达，能够毫不掩饰地对团队输出自己的期望和认可。
“我就依靠你了”这句话在许多平庸的领导者看来似乎在示弱或者丢脸，但这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。
老胡认为，优秀的领导者应该要像稻盛先生这样向团队“表白”，尤其在设定了较高、较难的战略目标时，领导者就更要意识到这不可能由一个人或少数人来完成，一定要详细“表白”目标的意义及实现的路径，得到他们的积极反馈，从而才能集聚团队的力量。
经常听到企业领导者们抱怨下属不理解自己的战略构想，无法积极主动地去行动，导致无法落地，无论是开会的方式，还是设定KPI落实责任的方式，似乎下属们都没有理解目标的重要性，一脸的麻木和被动，习惯了“用鞭子抽一下，才动一下”。
但问题是，作为领导者的你希望下属激情燃烧时，是否反思过自己，你真的让他们理解了吗？你投入了多大的热情来传递自己的想法或目标呢？
但老胡所讲的“表白”并不是简单聊天，或者啰里啰嗦地跟团队谈，要真正产生激励作用、激发团队力量的“表白”还需要若干的技巧，本质上是领导力的体现。
把“你们”变成“我们”
领导者的“表白”，首先发挥威力的地方就在于建立共识，将“你们”要做的事变成“我们”的事，将上下级关系变成“我们”的关系。
尤其是多数企业在收购时，都将眼光聚焦在那些看得见的“核心资产”上，却容易忽略人心，包括了不安、迷惑、怀疑等等，最终导致合作的结果不佳。
任正非先生就是擅长使用“表白”来塑造团队的高手，在华为收购港湾的时候，这些人曾经离开华为，曾经互相竞争伤害，面临回到原有团队的尴尬，他的讲话彻底打消了员工们的疑虑:
“我代表华为与你们是第二次握手了，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事情的。在历史的长河中有点矛盾、有点分歧，是可以理解的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？
只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。所以你们不要担忧华为的员工如何看这个问题，在你们回来工作时，也会有一些不舒服的地方… …
你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。当然你们在风险投资的推动下，所做的事对华为造成了伤害，我们只好作出反应，而且矛头也不是对准你们的。
你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。当然真正始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为，窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境… …
我们之间真正的出路是重新走向合作，我代表EMT团队，会真诚地处理这个问题的，不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部… …
非常欢迎你们加盟，我来见你们就是让你们放心，我们没有什么弯弯绕，我们也不纠缠历史。我们面向未来，在减少矛盾的情况下，加强沟通，达到相互信任。
公司处在全球历史性大发展的时期，如果你们想通了，双方工作小组也能达成一致，你们的回归将对中国科技史都是一项贡献。不一定会说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。”
这是一次非常具备格局的讲话，更是一位企业领导人的内心“表白”，李一男创办港湾并和华为竞争带给任正非及华为的伤害是非常大的，精神上的伤害远远大于商业上的恶性竞争伤害。
但在这份“表白”里可以看到，任正非将问题说的很清楚，讲事实摆道理，对可能出现的问题丝毫不回避，但展现出了诚意和包容，尤其是最后一句话，真正让这些心怀担忧、犹豫不定的港湾员工愿意重新回到华为的怀抱，成为“我们”的一份子。
证明你有多需要团队成员的参与
传统的领导者在讲述目标时，是以一种发号施令的方式希望团队成员对此服从，让对方感受到的是以领导者自我为中心的想法，这不是“表白”，而是单方面的宣贯，长此以往，领导者会付出非常高昂的代价，团队成员坐在一个会议室里，却只有一个人在思考。
《原则》的作者瑞.达利欧非常注重在谈话时团队成员的参与，他认为：“独断专行的管理者没有自己的班底，也就是说他的下属没有自己的观点。如果你发出太多的指令，人们可能会有怨言，对你的命令阳奉阴违。你对聪明人施加的最大的影响，来自持续的就真实情况和最佳决策去求取共识，这样你们追求的是同一个目标。”
老胡用“表白”这个词语就是想提醒领导者们，你要让团队一起充满激情地去实现目标，就要有恋爱追求对象的心态来表达你的想法，目的是要获得对方的认可，并走到一起去，而不是强迫对方跟自己走。
在一家公司的战略研讨会上，总经理洋洋洒洒对自己设想的战略转型讲了足足70分钟才停止，问大家有什么意见，一位中层站起来问：“产品转型需要把握行业发展趋势，这一方面我们还没有做过专项的研究，立刻开展产品开发会不会有风险？”
总经理脸色立刻严肃起来，盯着对方说道：“这不是你们考虑的问题，行业发展趋势我还不清楚吗？我不清楚怎么做这么大个公司？刚才给你们讲这么久不是对趋势的理解是什么？你们把细节做好，配合执行工作做好就行了。”
接下来不再有人发言，总经理也满意地宣布散会。
这不是良好的领导者“表白”，总表现出自己“无所不能”、其他人做的事都是细枝末节的感觉，团队成员是不会产生主动性和创造力的，这种方式下话说得越多，效果越差。
“表白”也要保护好自己的内心
还有一些领导者存在这样的疑惑：自己很注意团队成员的参与，也没有独断专行，充满激情和耐心地与成员交流，希望他们理解自己提出的目标或方针，但自己的激情却很容易被泼冷水。
毕竟不是每个想法都已经经过了详细论证，领导者也需要获得正面的回应，从而激发动力去将想法变得更加可行，甚至行动步骤。
老胡经常讲，领导者一定要学会保护自己的内心，当你想到一个好的方向或策略，情绪高涨，召集公司相关人员讨论时，是要听取客观意见，还是希望获得大家的回应，让他们也感到有意义呢？
如果是后者，你为什么还要叫上那些态度冷淡的人、不容易对新事物产生思考的人、对情况不了解就喜欢高谈阔论的人呢？
领导者的“表白”一定要分阶段、分对象，尽量让自己内心不受到负面的影响。
稻盛和夫先生也遇到过这样的问题，但他提出了解决方案，按照“乐观构想、悲观计划、乐观实行”的程序来进行新工作的推行。
他认为在谈论新构想的时候，往往是大体思路，还没来得及仔细验证推敲，如果听到否定意见，会很容易浇灭热情。
于是采取“乐观构想”，让那些愿意拥护自己想法，总是能被点燃激情、爽快率真的人来进行讨论。他们总是会给领导人这样的回应：“这个想法真有意思，我们赶紧干吧。”
老胡一直对目标是这样的看法，至少一开始想起来要觉得“美”，否则还哪有挑战的勇气去做呢？
当然太过于乐观而没有谨慎的思考，就会容易失败，因此这个时候就需要推敲具体计划，也就是进入稻盛先生所讲的“悲观计划”阶段，彻底思考所有的条件和因素，反复调整优化，甚至有可能推翻之前的想法。
这个时候就需要很冷静、甚至总是从反面来思考问题的人参与，此时的领导者“表白”就是要接受他们的质疑，列举很多不利的情况，并逐条去解决，这有利于提高实现目标的可能性。
最后进入实施阶段，则挑选执行力强的人，不管条件如何，坚决地向前推进。
领导者要成事，必须要通过“聪明”的安排来保护自己的内心，不要一股脑地“表白”，却被杂音所干扰。
优秀的领导者之所以“表白”有效，并不是简单沟通或者开会宣贯，而是取决于他们长期工作中的努力，让团队成员产生极强的信任感，并愿意跟随。
通过“表白”让团队一起成事，是企业领导者的重要工作之一。
管理，并不是管理者的专利。
每个人都应该学管理，因为它包含了你职场中所有可能遇到的情况应对之法。
