► 高维君说：
很少有公司能够像华为一样，针对一个中长期的战略机会点，设计一套完整的打法。即使有些老板脑子里有这种想法，也并没有把它变成一个公司的组织行为。其实，对于一个企业而言，中长期的战略规划至关重要。其中，客户选择和价值定位更是重中之重。
来源 | 高维学堂《业务领先战略》
主讲 | 汪瀛
编辑 | 高维君
一个企业为中长期的战略机会点设计中长期的打法，叫业务设计。业务设计以一个明确的机会点为输入，可能看上去已经很聚焦了，但在打法里面，还可以进一步聚焦。因为同一个机会点也许有多种打法，选择哪一种打法也是一种聚焦。
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客户选择
业务设计的第一个做法叫做客户选择，也就是我们到底选择什么样的客户？
1. 对于ToB的企业而言，客户选择分成了三个层次，第一个是选择什么样的企业客户。
举个例子，某电子公司有一个很重要的业务叫叠层电感，在2015年发展非常好，但是，它的4个客户就占了收入的百分之八九十。
这4个客户分别是华为、小米、乐视和金立。虽然我当时完全不知道乐视和金立未来会破产，但是我很清楚，叠层电感所处的生命周期属于发展期的早期，而手机的生命周期已经快到成熟的稳定期了。
因此需要提早去判断，在手机的生命周期里面，到2025年有哪些手机厂商会变得更强大，哪些手机厂商可能会消失。
当时我请了一个手机行业的专家去给他们培训了半天，并做了一个模拟演练，到2025年哪些手机厂商会存活下来。
我们认为，第一个肯定是苹果，第二个是三星，第三个是当时实力强盛的LG。除了这些国外品牌，我们还判定华为、小米、OPPO、vivo、中兴、联想等国产品牌都会发展得不错。而且预测到2025年，这9个品牌完全有可能占据全球90%以上的市场份额。
然而，这9个厂商里面，只有两个是他们的客户，更糟糕的是，其中一个客户只占据了5%的收入，相当于在上面的9个手机品牌里面，他们只拥有1个客户。
因此必须要做客户选择。于是我就逼着他们必须要去拿下OPPO和vivo这两个客户。但他们都没有信心，认为这两个客户只买日本人的材料，不会使用他们的产品。
其实，这根本不是核心原因。核心原因是公司的激励机制出了问题，因为激励方案是提成制，肉眼都看得到做OPPO和vivo难度大，也许两年都无法完成，拿不到提成，自然没有人愿意干。
后来，我改变了激励机制，他们再去做的时候，实际上发现OPPO和vivo这两个客户只做了18个月就取得了突破。
按逻辑来说，像苹果这种客户是一定要争取的，即使削减脑袋都要做。原因很简单，其实市场上大量的公司，特别是to B的公司，都注定是配角，既然都已经是配角了，那肯定要做名角的配角。
在客户选择里面，虽然同样都是大客户，但是，此大客户非彼大客户，针对不同客户的方案也有所不同。
举个例子，某生物科技公司专业提供氨基酸产品，可以应用在动物饲料领域，它的客户不乏一些知名的饲料供应商，主要分为三类。
第一类属于外企。因为外企都已经拥有很完善的管理体系，并不担心你的产品品质问题，而且也能支付比较高的价格，所需的量也很大，属于优质客户。但是，在外企，没有客户关系是很难打进去的。
对于这样的客户，就不得不用客户关系的打法去打，也注定了销售费用会更高。
第二类是特别有自己原则的客户，比如你必须在全球范围内的供应商里面排名前三，或者价格必须降到底。它会把什么都摆在台面上，因此销售费用注定很低，甚至不需要销售费用。只要它总部决定好，全部地区都可以买你的产品。
第三类客户是典型的创新类的客户。它对于供应商的核心要求，是要能支持它的创新。
以上这三类都是大客户，因为它们的需求不同，导致打法不同，所以要重新做客户选择。如果把这些客户列在一起去提供产品，是肯定做不好的。
2. 客户选择的第二个层次，是企业客户选出来之后，还必须找到企业客户里面的决策者。
简单来讲，虽然在市场交易地图里面有很多的影响者和决策者，但必须找到最终说Yes的那个决策者。
每家公司最后说Yes的那个人是不同的，这在toB企业里面非常典型。当然，如果是同类型的公司，最后说Yes的那个角色也可能是雷同的。但你如果不清楚谁是说Yes的人，不满足说Yes的人的需求，空谈需求是没有意义的。
除了说Yes的人，里面还有一些说No的人。虽然他没办法决定要用你，但他有权利不用你，比如某些公司的品质主管或工艺主管。
当然，相较而言，说Yes的人的需求更重要，有的时候说Yes的人的需求满足了，说No的人的需求不满足也是可行的。
这就是to B企业第二个层次的客户选择，只选择好企业客户是没有用的，还要看客户里面决策链中的决策者是谁。只有把这个梳理清楚了，再去讲需求才有意义。
3. 第三个层次的客户选择，是指在自己公司对应业务的产品的生命周期里面，进行不同的客户选择。
A．天使客户
很多业务都是从早期的生命周期开始做起来的。在这一时期，选择的客户叫天使客户。
天使客户有三个指标：
第一，他能够代表典型需求；
第二，他愿意充分地跟你沟通和交流，把需求讲得清清楚楚，既不会出错，也不会骗你；
第三，如果这个产品做成了之后，他还愿意给你做背书，帮你做营销和宣传。
以上三个指标同时满足，那他就是一个很好的天使客户。如果这个客户还是一个在市场上有巨大影响力的客户，那就更完美了。
任何新的业务都要找到天使客户，而通过天使客户要锻造的最核心能力是产品力，如果连天使客户都不能满意，则该业务不必再做下去。
比如华为早期的天使客户在香港、新加坡、马来西亚和泰国。华为研发团队的核心激励就来自于天使客户，如果天使客户不满意，研发团队的奖金就大打折扣；天使客户满意了，研发团队才会有奖金、股票。
天使客户不仅能帮助产品持续创新，而且能验证产品的竞争力，帮助我们少走弯路少踩坑，因此，务必要找到自己长期合作的天使客户。
B．战略客户
假设你把天使客户搞定了，已经验证了产品力，那么第二阶段就要去做战略客户。
这时就要体现市场拓展力，核心是提升团队的营销能力和大批量交付能力，当然这个时候产品也需要进行一些迭代。
C．大众客户
第三个阶段叫大众客户。大众客户是跟着战略客户走的，只要在战略客户里面市场份额越大，大众客户找你的人就越多。所以在做战略客户的时候，一定要抢占得越多越好，规模越大越好，即使少赚点钱都是可以接受的。
举个例子，这两年我服务了一家做户外用品的公司，我去帮他们设计他们的天使客户、战略客户和大众客户。
先挑选战略客户，再从战略客户里面去挑天使客户。选战略客户有一个简单的逻辑，就是把一年会花3000块钱买他们户外用品的客户选出来，就是他们的战略客户。然而这样的方法找出来的客户并不多，远远少于10万人的目标。
但是无论如何，通过这种逻辑还可以聚焦到一群这样的客户，比如摄影协会的会长、钓鱼协会的会长、登山驴友团里的团长等等，这些人未来都可以成为他的战略客户。
4. 对于toC企业的客户选择，非常典型的方法就是要去找他们的客户画像。
客户画像怎么呈现，很简单，最后要能得出一个人的名字，用一个实际存在的人，代表这一类人的客户画像。如果能聚焦到这种程度，那么对于理解需求、价值定位就十分清晰了。
举个例子。当年华为Mate手机的天使客户是谁？客户画像就是王石和郁亮这两个人。华为最重要的天使客户是手持苹果手机，但想要买第二台备用手机的商务人士。
而且只要王石和郁亮这类人愿意用华为的手机，后面肯定会有一堆人跟着他们用。
不讲清楚客户选择，就去讲需求，是没有意义的。虽然有一些激进，但对于大部分公司而言，这个激进的观点是适用的，因为很多人之前对于需求的理解也没那么深。
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价值定位
什么叫价值定位？是指客户要的不是你满足需求，客户要的是你满足需求后给他带来的价值。
但价值定位不是只有一个层次，它分为4个层次。
第一，客户的需求和痛点是什么？
第二，针对这样的需求和痛点，我们需要提供什么样的产品和服务？
第三，我们提供的产品和服务为客户带来怎样的价值和利益？
第四，客户凭什么选我们，而不选竞争对手，我们的差异化优势是什么？
先举一个to C企业的例子。华为Mate手机2013年发布，正式售价2688元，一次卖出20万台。国产手机要卖出高价，当时是很难的事情，为什么华为一次性就做到了？原因如下：
第一，客户是谁？上面提到过，客户就是王石和郁亮这类人。
第二，他们的需求和痛点是什么？之前的手机屏幕都不够大，处理公务不方便；而且电池容量小，没有安全感。所以华为提供的Mate手机，有着6.1英寸高清大屏，电池容量 4050 mAh，甚至还可以当作充电宝给iPhone充电，定位是企业高端人士的第二部手机。
第三，给客户带来什么价值和利益？其中很大的一个利益是安全感，他们再也不怕遇到紧急事情而手机没电了。而且屏幕大，看股票更直观，处理一些公务更高效。
第四，为什么这些用户会选华为Mate手机而不买三星和苹果？因为当时三星和苹果没有这样类型的手机，所以华为Mate手机赢在了差异化优势上，是一种价值定位的成功。
再举一个toB的例子。上面提到的某生物科技公司，由于氨基酸产品应用广泛，它的客户除了饲料的供应商之外，还有日化领域的宝洁公司。而在宝洁说Yes的决策者是宝洁的品牌主管和技术主管。
品牌主管对产品的基本需求是绿色健康、起泡性更细腻、肤感更舒适、不含磷，让产品能够更高端。但品牌主管更大的需求，是希望新产品能带来更多收入，让他的位置更稳一些。
而宝洁的技术主管除了上述这些重点需求，还需要你能频繁的提供不同的原材料，配合他的配方去做测试，所以技术主管最核心的需求是一个服务性质的需求，需要你全力支持他不停的试验，他会很在乎你是不是足够快。
所以对于这家公司而言，看起来是为宝洁提供大批量交付的标准产品，但其实这不是核心需求，最核心的需求是送样。送样产品的成功率和效率是非常重要的，这更大程度上是一种服务。
很多toB企业的业务里面，存在大量这类服务，而且十分关键。如果送样都搞不定，那后面就没有下文了。当然，产品品质是否稳定也是一种重要的需求。
最终，它给客户带来的价值和利益是什么？
对于宝洁的品牌主管而言，是新的产品能拉高产品的价格，能够守住品牌；对于技术主管而言，更大的利益是他的名声，如果配方最终由他设计，不仅能体现是他设计的产品，而且最后申请专利会写上他的名字，对他未来跳槽大有益处。
至于客户为什么选它而不选择其他竞争对手，核心的原因就是它拥有生物科技方面的差异化技术，技术水平在细分市场处于国际领先地位。
无论是to B还是to C的企业，在做中长期的战略规划时，客户选择和价值定位都是最重要的。只有把客户选择讲明白了，并且聚焦到具体的画像上，才能讲清楚需求和价值，最后才能抓住机会点。
