国有企业部门经理任务管理浅谈
来源: 作者: 时间: 2021-04-13
范围管理是一切管理的前提。组织也好,个人也好,首先要知道自己要做的事情有哪些。组织中的职能部门是基本工作单元,作为组织骨干的部门经理,更要懂得分类管理好部门的工作,做到不遗漏、不拖延、有结果。
以我所经历的国有企业为例,部门工作一般分为三个来源:一是建设项目,这是根据每年的投资计划而来的,是上级考核的重点;二是交办任务,这是领导随时指派的任务,有时候通过会议、有时候通过来函批示、有时候是口头交办;三是部门职能,这是部门在组织运行中承载的稳定职责。
怎样才能做好这三方面的工作,部门经理应该作如下思考:
一、建立台帐
建设项目是关乎组织发展的重点任务,也是部门出成绩、展亮点的关键,可谓重中之重。交办任务往往是领导关心的、时间急迫的事项,同样不敢怠慢。部门职能看似四平八稳的日常工作,稍不留神就会让企业正常运行“掉链子”。
部门经理要建立台帐,既要把项目、交办任务和职能尽数罗列,也要知道每项工作的要求、时限和问题是什么,同时要对应到每个部门成员头上。这一步是管理的关键,把范围管理、计划管理等全都体现在一张“台帐”上了。
二、分类管理
从任务来源上分为了项目、交办任务、职能三类,从紧急程度上也可以分为“重要而急,重要而不急,不重要而急,不重要也不急”的四类工作。
(一)从任务来源上
作为项目建设业主,我强调四句话“业主为要,计划为先,程序为纲,成果为重”,大概有四层意思:业主必须掌握指挥权,要借助但不要依靠中介单位;项目管理必须要有计划,我经常引用那句话“我绝不允许项目在没有计划的控制下运行”;国有企业讲程序,这是大家都知道的,尽量别事后补程序;追求取得成果,一定要控制好最后的那一步。
国有企业各级领导会交办给部门经理很多工作,而这些工作往往不是在职能工作之内,也不是项目的一部分,并且很多时候可能是越过分管领导直接交办给部门经理。接到任务后部门经理要让分管领导知道承办了这件事,过程中可以直接向交办的领导汇报进度并获得支持,工作完成可以同时向分管领导和交办领导汇报成果。
部门职能是不用提醒也要履行的,是部门的日常性工作。部门经理要主动作为,主动履职不要等领导来过问。部门工作重要的两点:一是分清与其他部门的工作边界,既不要重叠,也不要形成真空地带;二是要有“挂钟”思维,把工作分解到人,把规则挂在墙上——像钟那样,接到任务的人根据墙上的规则自动运行。
(二)从工作的紧急程度上
“重要而急,重要而不急,不重要而急,不重要也不急”是有名的四象限理论。针对不同的情况,部门经理要分别应对:
重要而急的事情,部门经理要主动担当亲自上;重要而不急的事情,要安排给部门副经理等骨干力量做,自己也要多过问——这部分工作如果做得不好,就会变成重要而急的事情,到时候会四处起火、四处灭火;不重要而急的事情,交给普通员工做,记得问结果就行;不重要也不急的事情,能不做就不做。
三、定期检查
部门例会很重要。部门经理每周一定要开工作例会,以台帐为基础,逐一检查工作进度,解决工作中的问题,传达领导新的指示,调整任务分工。当然,重要的工作部门经理肯定是过程中时刻督办的。
总之,在国有企业中部门经理可以说是关键角色,是各种任务的具体承办部门和责任人。如何做好项目、交办任务、职能这三类工作,欢迎探讨。
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