关注绩效管理的意义而非利益，是避免“绩效主义”误区的关键！

索尼的常务董事天外伺郎在十年前发表了一篇文章：《绩效主义毁了索尼》。一时间，是绩效管理错了、还是企业错了、还是两者都错了的讨论余音未了（有兴趣了解这篇反对绩效的文章可上百度查阅，此处不再引用）。

我相信，世界并不存在包治百病的企业管理工具，绩效管理也是如此。管理工具是治病的药，但是是药就有三分毒。这个比喻放在绩效管理上就再恰当不过了。

绩效管理的“毒”表现在哪里呢？说穿了，就是违反人性。

我在上一篇短文《如何顺应人性的特点去做绩效管理？》中谈到：人性的一些基本欲求是一股巨大的能量，你不可逆势抗争，而应顺应疏导。你比如说，人是追求快乐的、渴望自由的、不断扣问人生意义的、希望自我实现的等等。你会发现，仅从技术面看绩效管理，多半都与人的这些本能欲求相违背。

好，那怎么去“毒”呢？

让组织形成这样的氛围：“关注绩效管理的意义而非利益”----这是编者为绩效管理者更加有效地实施绩效管理提供的建议。

驱动人们的行为有两大因子：一个是利益最大化，另一个意义最大化。

利益最大化是人的外在需求，是外在的奖励例如奖金、福利等外在回馈带来的满足；

意义最大化则是人的内在需求，是内在的价值感、快乐感等内在的感受带来的满足。

由于人的需求有多个层面，隐性需求相当复杂，当我们仅用奖励来满足外在的需求时，它们也经常破坏人们对某种行为的内在积极性。

就好比我们碰上某人受伤，急需每个人都贡献一点鲜血，救人于急难，置此危急时刻，我们相信多数人都能自觉地把袖子撸起来，加入到献血的队伍中去。

但是如果我们说，输血有奖金啊，卖点血给我们吧，相信各位献血的积极性立刻就打住了。

这是为什么呢？那是因为你用外在的动机把内在的积极性给替换掉了。

再说了，从经济的角度讲，外在的奖励资源终究有限，唯有挖掘用之不竭的内在积极性方是正途。

怀着意义感去工作是创新动力的根源。

也就是说当一个人是为“钱”而干的时候，他的创造力远不如他为“兴趣”而干！

新技术应用与民主思潮让管理环境发生着深刻的变化。企业越来越多的岗位将属纯知识创造类岗位，迭代创新的要求也让组织变得越来越弹性，这使很多岗位的职责边界已变得逐渐模糊。

当我们把创新的活力激发到组织中的最低层（一线）去，必然要把创新的资源与权力下移到第一线为前提，那么任何人的岗位职责则不必像过去那样，需要描绘得那么精细，可能仅需要一个努力的方向和期待的成果即可。

也就是说，新时期的管理，岗位职责可能比以往更富动态变化的特征，当然动态适应的问题则必须依赖于信息技术和良好的团队文化去解决。

企业为了适应外部日益多变复杂的环境，必须让内部组织保持一定的弹性，在弹性组织下的绩效考核问题就来了，它首先表现出考核评价的精准性矛盾。

从技术上，我们竭尽思考建立了许多方法，特别是那些称之为量化的方法，力求证据确凿，其结果是：绩效管理工作其控制性的特征，消耗了职员本有的内在驱动力，隐性的管理成本大幅地攀升，一旦高到足以抵消与执行该项工作产生的效益时，绩效管理工作的必要性就应受到了质疑。

从宣传上，我们多是从教化的角度让员工实现“认同”。但现实操作中，那些没有得到激励机会的人或受到惩罚的人，常常对绩效考核怀着敌意，采取消极的抵抗。

这些矛盾均源于把绩效考核仅作为利益分配的工具，它必然带来三个副作用：

第一、公平很难实现；

第二、对绩效管理怀着敌意的人很难从行动上支持这项工作；

第三、用外在的奖励替代了内在的驱动力。

怎么解决呢？

一是有意衰减对考核公平的过度关注。

我们常常犯的错误也正是在公平这个问题上做了过度的、不恰当的努力，结果总是事与愿违、背道而驰。

应消除大家对考核手段是否公平的过度执着，做适度公平的努力即可，而更应需要强化的是绩效管理的其它更有价值的意义----例如绩效改进、超越自我、突破瓶颈等。

我们应当采用“转移法”而非“针对法”，以弱化这个难以实现或实现的代价太大的任务（公平）。

 

二是考核结果应用多元化。

必须使参与者对待绩效管理的态度从单一的经济动机转化为多元的动机。

为绩效管理引入如社会动机、道德动机、休闲动机等驱动因素。

以使得那些没有得到激励机会的人或受到惩罚的人，在看待绩效管理的时候，能不仅仅从经济利益的角度衡量该项工作对自己的价值。

我们常常错误地认为，当一个人受到经济性的惩罚后，他就能表现出你期望的正面行为，事实上情况恰恰相反，有的人并不如你想的那样，当他们通过其它不正当行为仍然可以使他需要的利益（这里讲的利益不仅仅是物质需求）最大化时，他们的行为可能会变得更加隐蔽或更有破坏性。

这种现象在公共管理领域里也常见，一旦制度制订者仅仅单一地考虑经济制约手段，其结果是，执法者如需要得到所期盼的行为，则必须采取更多的监督机制，社会的互信被破坏，于是进入一种恶性循环，使行政成本由此变得高居不下。

所以，在人的动机多元交织情况下，对他产生影响的，可能不仅仅是经济动机。更为重要的是，一个组织中的信任可以降低大量监督成本，而当这种资源被敌视情绪吞噬时，你不得不被迫做出加大监督力度的投入，陷入这样的困境是对管理效能最大的破坏。

三、弱化考核、强化绩效辅导与改进。

就是把大家的关注点从考核转移到工作的本身。

人的注意力是稀缺资源。团队的行为在关注什么，团队成员的注意力就在那里。

当关注点在工作本身时，工作改进的意义感就能成为主导的力量。

所以一个理想的心理状态应该是：你可能是本周期绩效评价的失败者，你既为你的失败感到自责，也为融入这个规则让自己的工作体现出积极的意义。

从被考核者心理感受的角度看，当他们的关注点从“利益”上升为“意义”时，可以断定的是，你的绩效管理工作就具备了成功的心理基石。

为了实现以上目的，绩效管理创新势在必行，如果你能脱离那张考核表的形势，却实现了考核的目的，你才真的是绩效管理的大牛。

我在文《如何顺应人性的特点去做绩效管理》中有列举例子：“案例：迎合人性特点创新绩效管理办法” ，此处不再展开。

 “意义”是人的行为驱动最深刻的动机，前面发表过《怎样让员工认同绩效管理》，就是关于绩效管理意义的部分阐释，也为有意识地植入到组织的氛围中的朋友提供参考。

总之，关注意义而非利益，是所有文化牵引的根本路径。