为什么德鲁克对于特别喜欢解决问题的管理者嗤之以鼻？

“机会”这个词也是贯穿了德鲁克思想的18个关键词之一。今天我们就“机会”做一些延伸，来看看德鲁克强调机会是为了解决什么问题？

机会这个词我们也天天谈，但是实际的运转，与我们今天说的要抓住机会，又不太匹配。很多企业所谓的抓住机会，其实是个人野心和贪婪的一种体现，根本与机会就没太大关系。贪婪和真正的机遇之间，有时候是毫厘之差，这更考验管理者的内心。所以德鲁克认为管理关乎的是人性，在他的书房里面没有太多的管理学著作，看的更多的是小说，德鲁克认为小说中对人性的挖掘和描绘，让他对人性的理解可能比管理学的一些著作要重要的多。我也有这个体会，所以这两年看了很多的小说，让我有很多的收获。

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史上最佳击球手
“只打那些处在甜蜜区的球”

德鲁克强调机会是为了解决什么问题？德鲁克想解决的问题是管理者在工作中特别容易有的一个倾向——太想解决问题。任何一个管理者，资源都是有限的，特别是时间，但是又希望有特别高的产出，作为管理者必须要把有限的资源投入到那些更高产出的工作上，只有这种方式，才能够让组织有更加高的经营绩效，让个人更加卓有成效。道理非常简单，但是要做到这一点非常难，因为这里面有很多的障碍。

就拿投资这件事来说，以前我们经常听到这样一种理财观——不要把鸡蛋放在同一个篮子里。原理相信大家都懂，对于普通大众而言，这是一种财务上的避险策略，但对于那些投资界的高手来说，他们的做法刚好相反。

在股神巴菲特的办公室里，贴着一张美国棒球手的海报，这是对巴菲特投资理念影响极大的一个人——波士顿红袜队的击球手泰德·威廉斯。泰德被称为“史上最佳击球手”，在美国《体育新闻》杂志评选的史上百位最佳运动员中，排在第八位。其在棒球界的位置，一点儿都不比巴菲特在金融圈的声望低。

在棒球运动员中，有两类击球手。一类是什么球都打，每次击球都全力以赴，力求全垒打，但这需要耗费很多体力。另一类人则是聪明的击打者，他们并不强求全垒打，而是只打高概率的球。

泰德在其影响深远的教科书《击打的科学》中，提出一个观点：高击打率的秘诀是，不要每个球都打，而是只打那些处在“甜蜜区”的球。他把击打区划分为77个小区域，每个区域只有一个棒球大小，只有当球进入理想区域时 ，才挥棒击打，这样才能保持最高的击打率。

这种策略听起来简单，但在实际比赛中却非常难操作，特别是在决定胜负的关键时刻。几万名观众绷紧了神经，用期待的眼睛看着你，当球飞过来的时候，如果不打，就将迎来全场的嘘声。这时，坚持“只打高价值的球”就需要极强大的定力和冷静的内心。

受泰德·威廉斯影响，巴菲特把这种策略应用到了投资领域，形成了自己独特的投资哲学：只投资高价值、有护城河的公司，其他的根本不看。

从巴菲特的投资效果来看，也印证了他的说法，就像他的合伙人查理·芒格所说的：“如果把我们最成功的10笔投资去掉，我们就是一个笑话。我们的成功恰恰就在于把几乎所有的资源都投到少数最优秀的公司上”。巴菲特的合作伙伴查理·芒格写的《穷查理宝典》里面谈到，投资很多都是心理学的问题，我们要作为一个顶尖的投资家，依靠的不是复杂的计算，我做生意从来没有超过一个计算器解决不了的问题，其中最关键的是心理方面的障碍。

不光是投资家需要具备很好的心理学背景，才能够抵御心中的那些误区，一个优秀的领导者也同样如此。巴菲特包括泰德，无论是击球也好，投资也好，他们面对的一个挑战是要专注，专注在那些能够带来最高回报的球上或者项目上，对于管理者来说同样也如此。

德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中谈到“要事优先”是一个企业战略性的原则。要做到要事优先，最重要的要专注，把有限的资源，专注地投入在少数最关键的事情上面。

但是，管理工作面对的挑战，与巴菲特做投资还是有一些区别的。每一天有很多的问题会涌到我们的面前需要解决，所以德鲁克提议，一个好的企业家，应该专注于抓住机会，而不是沉湎于解决问题，这是非常重要的。

德鲁克说，成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。德鲁克对于特别喜欢关注问题、解决问题的管理者都嗤之以鼻。

在谈到用人之长的时候，德鲁克再三的告诫，为什么总是关注下属的缺点，管理者要做的是把下属的长处充分的发挥和利用起来。

谈到决策的时候，德鲁克指出，那些整天忙着解决问题的管理者，绝对不是好的管理者，好的管理者一定不会做出很多的决策，他决策的时候一定是关注如何抓住机会。

因为在解决问题的过程中，我们惟一有希望得到的是恢复正常秩序。我们有希望看到的，最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。成果本身必须来源于对机会的挖掘。要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。我们不能撇去所有问题，但我们可以，而且应该可以把它们降低到最低限度，这是毋庸置疑的。

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机会的最大化
企业家要关注的最核心的问题

经济学家连篇累牍地讨论企业利润的最大化。无数批评家指出这是一个含糊的概念，因此是毫无意义的。但是，“机会的最大化”是对企业经营工作的有意义的定义，而且实际上是准确的定义。它暗示企业需要的是有效性，而不是效率。“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情”才是一个企业家要关注的最核心的问题。要想让企业创造卓越的绩效，靠的是抓住机会，而不是解决问题。

华为是如何实现业务的持续增长的？华为的管理团队每年都会识别全球范围之内面向未来的50个左右的战略机会点，识别以后所有的资源，尤其是人才资源，都会向这些战略机会点倾斜。通过这种方式来去抓住和把握机会，从而能够带领公司有持续的业务增长。所以这是我们很多时候要反思的一个问题，在日常的管理当中，我们更多的是抓住了机会，还是更多地关注解决问题。

企业里面特别能干的人都被称为“救火队长”，但是仔细一想，这种救火队长本身就隐含了日常的管理习惯，我们倾向于把最能干的人放在解决危机、紧急问题之中，这种做法，如果是德鲁克来看的话，是绝对非常值得商榷的。我们应该把这些人才用在机会上面，让他们能够把握机会，带领公司持续的往前走。

谈到这里，与大家分享一个例子。高德拉特先生，以色列的一位物理学家，著有《抉择》等书籍，对“系统”有非常独到的见解和研究，通过他的TOC制约理论，帮助很多企业实现了颠覆式的业绩提升。

有一家服装行业的公司，邀请高德拉特参与他们的业务研讨会，当时他们的销售额是50亿美金，利润有5亿美金，在服装行业，销售纯利达到10%已经很了不起了。大家讨论认为5年以后，他们的净利润可以做到20亿美金， 5年翻一番，对这种成熟市场的企业来说也是一个非常卓越的业绩。

但是，高德拉特给了他们一个挑战， 是否有可能5年内，年纯利达到40亿美金。大家都觉得这根本不可能。

于是，高德拉特带领大家分析了目前的运作模式。我们都知道，服装企业都有订货会，比如我们预测未来的销售，有至少半年的周期来预排生产，供应商打款后就开始进入运转。但是运转的过程当中，高德拉特提醒大家，我们要看一看在销售过程当中有没有出现一种现象——有一些产品很快就卖完了，然后我们会把很多的精力处理那些没有卖完的产品，包括如果到了季节返过季的产品，会采取打折甚至亏本的方法把库存卖掉。还有，代理商打款买了产品是有成本的，他们会花很大的力气把这些库存消化掉，而且有可能把最好的位置让给库存，打上醒目的5折或者2折的标记，把库存甩掉，这是正常的一种运作模式。

高德拉特带领大家去观察这个过程，然后通过一个简单的数据计算，发现有相当多的产品可能在三个星期左右就会卖断货，这就意味着存在着潜在的巨大损失，因为这些畅销货畅销产品的断货，对于一个生产商来说的话，损失是非常大的，甚至可能会达到整个销售额甚至更高的数量。

那这个问题怎么解决？这个问题的解决就在于告诉大家，是什么原因导致我们货很快卖完，然后又陷入到处理那些难卖的产品的境地？首先，在于这个行业很多年的运作模式，比如我们要估计未来6个月的销售，然后开始做订货安排等等，但是大家都没有能够真正的面对现实，没有办法准确的预测未来的6个月销售到底是什么样，消费者的需求情况，可能做的都是毛估预测，但是我们把这个变成了运作的一个基础。其次，如果我们希望能够很好地抓住畅销品的销售机会，首先除了打破原来这种订货会的方式，是否有可能只订一个月的货，之后根据销售情况及时补货，这样变成小批量的订货。

经过分析，大家发现这样做了以后，对于成本没有太大的影响，可能影响的只是运输成本，有时候为了补货需要空运。但是空运的成本相对于利润来说，几乎可以忽略不计，虽然比正常运输成本要高。但是这时候产生了另外一个问题，对于运输部门，如果考核成本的控制，在原来的体系当中运输部门会为了捍卫KPI指标，倾向于拒绝空运，因为空运显然增加运输成本，但是销售利润与它没有关系，局部的最优导致了整体的损失。所以我们要改变部分考核指标，才能让整个公司各个部门都关注整体的产出。

另外关于经销商，最黄金的陈列位置，很显然应该卖畅销品，但是因为库存的压力，他们可能会用来陈列库存，所以高德拉特建议，是否有可能与经销商做一个承诺，如果卖不出去，库存可以原价收回。这又是挑战他们运作现状的一个建议。一开始都认为不能这样做，但是后来发现如果信息管理到位，并且能够建立一个仓库，那么实际上退货不是问题。因为这家店退的货有可能是那家店或者区域的畅销品，公司只是周转，实际上不会带来很大的损失。讨论以后，最后财务总监提出，如果按照讨论可能40亿纯利都是一个保守的数字。

通过分享这样一个案例，大家会发现这种传统的运作，背后一个非常自然的倾向就是我们去解决问题，处理库存等等，而且整个体系，包括经销商都是这样一个逻辑。但是当我们摆脱这样一个体系，真正的以机会为中心，如何及时地向市场供应畅销品，抓住消费者消费的机会，从而实现卓越的绩效。我们就会发现这时要对抗的是整个组织，从我们的思维惯性，到我们半年做规划的行业多年积累的习惯，到如何避免考核成为影响整个系统高效运转的一个障碍，到如何避免让经销商也把问题的解决放在工作的中心，这一系列影响因素都必须要系统的打破。一旦打破以后，公司的整个经营可能会呈现一个完全不同的面貌。

通过这个例子，让大家对德鲁克以机会为中心，而不是以解决问题为中心，能够有一个更加感性的体会。这样的问题在我们日常工作和生活各个方面都是普遍存在的。

德鲁克的著作中，机会是一直出现的。1980年代写《创新与企业家机会》里谈到，我们要把所有的变化和挑战转化为机会，每一次的变化背后都蕴含着一些机会。关键首先我们的认知有没有发生变化，另外我们要有一些科学的工具，识别其中的机会，然后转化为卓越的业绩。德鲁克谈到的机会，最核心的一点是要对抗或者提醒我们注意，我们根深蒂固的一些习惯和假设，我们更多的忙于解决问题，而不是更多的抓住机会。但是优秀的领导者和优秀的投资家，从来都不会浪费自己的资源在那些无关紧要的事情上，他们都会把资源聚焦在那些真正的机会上，能够创造卓越业绩的任务和目标上，只有这样才能够实现真正的突破。