团队合作难，归根到底是老板领导力不行

试想一下这样两家公司：第一家是一个零售连锁店，在全球拥有数百家分店——富于创新，但本质上还是一个销售平台；第二家则是一家医院，主攻世界上最具破坏性的各类癌症。

在你看来，哪家公司的员工会更加敬业？

如果你选的是后者，因为它致力于挽救生命，你不会是少数。然而，在与这两家组织接触之后，我们发现，那家医院的工作氛围充满了恐惧，士气低落，员工流失率很高。

转头来看，在那家零售连锁店，却洋溢着有目共睹的友爱精神，员工充满活力、热情高涨，顾客对服务也非常满意。这家零售企业显然拥有更加敬业的员工队伍。

在商业和管理类文章和书籍中，有一个普遍存在的误解，认为对于调动员工积极性最重要的当数使命感。

许多想吸引和留住顶尖人才的领导者也认为，没有什么比自己的工作可以造福广大人群，或有机会改变世界，更能激励员工了。因此，他们大力弘扬公司崇高的使命以及工作的意义。

然而，我们在过去20年和300多家公司的合作经历，特别是我们使用组织网络分析进行的研究，以及与高管的访谈，都表明公司使命只是影响因素之一；对员工敬业度影响最大的，实际上是人际协作的水平和质量。

在本文中，我们将探讨为何协作会产生这样的影响，以及你可以采取并实施哪些行为来孕育这种协作。

1
人际协作的威力

总部位于硅谷的Workday公司是一家财务管理、人力资源和规划SaaS解决方案开发商。在我们研究的所有公司中，这家公司的员工敬业度最高。

Workday公司的领导者高度重视人际协作。“这是我们招聘工作的一个组成部分。”公司负责人员与绩效管理的高级副总裁格雷格·普赖尔（Greg Pryor）表示。“我们寻找那些已经懂得体恤他人，看上去能够全情投身服务同事和客户的人。”

Workday公司在员工间建立协作的各项工作，是从入职第一天开始的。

凭借以科技为支撑、精心策划的关系对接，每一位新员工都与一位称为“工友”的资深员工进行了配对。

分配给这位“工友”的任务之一，就是帮助新员工“找到自己的部落”，也就是找到其他具有相似价值观和兴趣的员工，并与其建立人际关系。

我们的研究表明，这种牵线搭桥的做法，是员工保留率的一个强有力的预测因素。

Workday公司从人际协作中获取价值的各项努力，并不是只针对新员工培养。在每一位员工（包括领导者）的整个在职期间，这些努力都是贯彻始终的。Workday公司的领导力发展项目旨在促进全公司内部建立人际关系和培育关系网络。

例如，在每年一度的领导峰会上，高管和经理们会故意坐到其他部门和不同资历的同事身旁，而一般情况下他们是见不着这些人的。

Workday公司对协作的重视也获得了回报。公司的员工流失率极低，95%的员工认为这是“一个工作的好地方”。在《财富》杂志最新的“最佳雇主100强”榜单上，Workday公司排名第四。

你又该如何才能在公司内培养和孕育高水平的协作与参与？这是一个分阶段实现的过程：首先，通过识别、采取并奖励能够增强心理安全感和信任的领导行为，打下一个坚实的基础。这是一个必要条件，但还不够。

一旦信任建立，你就必须注入使命感——坚信正在完成的工作是有意义、有影响力的。而一旦使命感确立，你就必须激发活力——员工日复一日的工作热情。

2
建立安全感与信任

信任让人们在追求理想目标的过程中愿意而且能够承担风险，并且展开协作。

如果没有信任的话，人们就会退缩不前。而有了信任，他们就不再有所保留，信息也将自由流动。人们会公开讨论各种可能性，乐于提出自己的想法，并且去帮助他人。

领导者可以通过建立心理安全感，让员工更加容易信任他们以及彼此信任。

所谓“心理安全感”，就是要让人们感到可以在群体环境中提出建设性批评或新的想法，而没有遭到反对或拒绝的风险。

这种安全感是心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）所说的保健因素：它本身不会带来高水平的人际协作，尽管看上去是这样。但是，如果没有它，就不可能迈出促进协作的第一步。

换句话说，当你建立了心理安全感，你就松开了刹车，实现了信任，但你还没有踩下激励人们协作的油门。为了踩下油门，你需要在组织中激发使命感和活力。

有三种信任对于有效人际协作至关重要。

● 基于善心的信任来自心理安全感，以及相信领导者和同事会重视你的利益，而不是只关注自身利益。

● 基于诚信的信任，即相信他人将会言行一致。

● 基于能力的信任，即相信他人拥有其所声称的专业知识。

有许多领导行为能够建立和巩固信任（参见下图）。

例如，虽然领导者常被建议要“言出必行”，但一旦涉及信任问题，他们也必须“行必言”。

这是因为，培养基于爱心以及基于诚信的信任，需要清晰、明确地表达他们的身份以及他们行动的意图。如果领导者只做不说的话，员工就会胡乱猜测，在工作场合这样的猜测往往会产生负面效应。

“人们会以各种各样的方式错误解读我所做的事情或揣测我的意图。” 一家制药公司的经理告诉我们，“但他们只要对我是谁、我来自哪里稍微有点了解，这种胡乱猜测就会少很多。”

如果领导者不愿承认自己并非无所不知，基于能力的信任也会成问题。

我们采访过一位高管，她被某高科技公司请去重振一个业务部门，她一开始花了很大力气去掌握业务相关的技术知识。

但后来她意识到，把专业技术知识交给团队里的其他人，而自己专注于战略和团队建设这两个她特别擅长的领域，这样会更有意义。

“这样做在某种程度上让我有了弱项，也让其他人一样有了弱项。”她告诉我们，“不过，告诉团队我不擅长的事情，也确保了在我明确表示自己对某个领域很有经验时，他们会相信我所说的。”

受人信赖的领导者会花大量时间和员工一对一会谈。

Workday公司的一位经理告诉我们，在这类会谈中，他至少会花一半时间讨论与工作时间表或阶段目标无关的“题外”内容。

他说：“一旦我了解到人们关心什么、他们的目标是什么，我就可以按照他们的意愿，调整给他们的工作。当然了，当他们看到这些时，就不会再对我是什么样的人有保留意见了。”

任何类型的信任都得益于人际关系。

Workday公司鼓励管理者和员工通过141个兴趣小组发展人际关系，这些兴趣小组涵盖了各种兴趣爱好。

公司还鼓励员工通过各项体育运动和社区活动，彼此建立人际关系。这些与工作无关的人际关系培养了信任和友情。

3
提升使命感

一旦人们有了信任感，领导者就更容易乘胜追击，向员工展示其工作对组织和外部世界是多么重要。

为了实现这个目标，领导者不仅要给员工本身就有意义的任务，还要创造一种有意义的协作氛围。

这正是戴维·西尔维斯特（David Sylvester）所发现的。西尔维斯特目前担任亚马逊云计算公司AWS新员工成功项目总监。他在海军陆战队和营利性公司担任领导期间，做过大量的组织网络分析。

在一个组织中，他会从一个简单问题入手开始分析：“当你与这个人互动时，他是否让你对工作有了更强的使命感？”

对这个问题的回答确认了“二八定律”：组织内80%的使命感是由20%的领导者带来的，而且这些领导者在留住员工等其他方面的表现也远远好于其他人。

他进而考察了这些领导者是如何在员工中注入崇高使命感的。西尔维斯特回忆说：“一切都是行为方面的，而且非常容易传授。”

有许多领导行为可以宣扬团队或组织的使命。例如，领导者可以强调“为什么要做”某个任务或项目。

1944年6月，当德怀特·艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）将军在诺曼底登陆日向部队发表讲话时，他聚焦在大背景上，告诉战士们，他们的使命是“打一场圣战”“全世界的目光都注视着你们”以及“各地热爱自由的人对你们抱着热切期盼，衷心为你们祈祷”。他想让士兵们知道自己的行为为何很重要。

尽管商业中的风险要比战场上低得多，但管理者可以用这种方法来创建一个背景，让人们从中看出自己正在做的事情有什么价值，并且感受到比如期完工或不超预算等更有意义的东西。

人们不太了解的是，工作完成方式中至少有一个方面对于注入使命感有至关重要的作用。

我们的研究表明，员工的使命感和成就感几乎有一半是来自他们的人际协作质量。因此，领导者应该帮助员工认识到使命是蕴含在彼此协作中的，而不只是在于工作执行本身。

例如，某《财富》500强公司的一位首席级高管非常清楚地向新组建的团队解释，她为何邀请每一位团队成员加入某个项目或某项行动：“这有助于他们彼此互相欣赏，并认识到为何他们所有人的合作，将会取得比任何一个人单Qiang匹马更大的成功。”

还有其他一些行为，也是成功激发了员工使命感的领导者所常用的。他们往往很早就普及了主人翁精神，使得追求和实现共同目标从一开始就成为一件需要合作完成的事情。他们还对他人的工作表示赞赏。

4
激发员工活力

一旦信任和使命感得以确立，领导者就可以把注意力转向激发员工活力。

这是激励他人在工作中发挥最大潜能，并且与同事充分互动的过程。研究表明，活力是高质量工作关系和协作的重要激励因素。

能够激发活力和热情的领导者是职场上的罕见人才，对组织有巨大价值。事实上，我们的研究发现，活力激发者获得组织最高绩效评级和晋升的可能性，要比非活力激发者高出三倍。

说起来容易做起来难。你可能以为活力激发者永远都是房间里最有魅力的人，要么就是最幽默或者最会讲故事的人。然而，他们可能是很难一眼发现的。

最外向的人既可能是活力激发者，也同样可能是士气打击者；而活力激发者既可能是内向型，也可能是外向型。

我们对活力激发者的访谈表明，他们不会表现得卓尔不群来显示自己，而是会让他人觉得自己可能非常重要，并且创造关系网络中的流动性，使得信息、机会、优秀人才和创造力能够更顺畅地在组织内部流动。

活力激发者很难通过个性特征来识别，这就意味着公司需要用其他方法来识别。这里可再次用到组织网络分析法。

在麻省理工学院与哈佛大学合办的生物医学研究机构博德研究所，人力资源分析部主任凯特·奥布赖恩（Kate O'Brien）利用组织网络分析在两组员工（约400人）中寻找活力激发者，这些人中许多是癌症项目团队和数据科学平台团队的科研人员。

据奥布赖恩说，分析结果令研究所的高层领导感到意外。活力激发者的名单中有相当多未能获得研究资助的科研人员，他们也未必被认为是技术高手。但他们拥有其他一些可贵的品质：活力激发者把人作为个体来对待。

他们总是会花时间和同事交谈，并且帮忙解决问题。他们本能地认识到，其他科研人员希望得到关爱，于是他们肩负起了这项任务。这些行为是我们发现能够激发员工活力的几种关键领导行为。

幽默也是激发活力的一种行为。许多活力激发者用自嘲的方式来活跃气氛，或降低与权威人物打交道时的天然障碍。他们会寻找各种机会为工作注入轻松的气息，并且鼓励其他人也这样做。

一位制药企业的经理告诉我们，他要求不同团队成员每次会议开始时播放一条搞笑广告或视频，涉及的是不相关行业的某家公司。这样做的意图，是让人们笑出来，放松下来，而不要把自己绷得太紧。

我们今天可以采取哪种行为来提高组织中的协作水平？这个问题并没有一个简单答案。

相比寻找什么万能方案，我们倒更想请你留意前面图中列出的27种行为中，哪些你已经做了，哪些你还没有去做，以此评估你的领导行为。

然后，从创建彼此信任的行为开始，实施你目前还没有做的那些行为，并不断优化其他行为。我们发现，这种系统性做法，是推动人际协作与提高员工敬业度的最佳方式。